一、华为领导力模型的构成要素

华为的领导力模型包含多个重要要素。首先是企业文化方面，华为强调团队合作、客户导向、持续创新等核心价值观。这种文化氛围激发着员工的积极性与创造力，例如在团队合作价值观的引领下，员工们在项目中相互协作，共同攻克难题。

在领导风格上，注重团队合作、平等沟通和激励员工。领导与员工平等交流，能更好地了解员工的想法和需求，从而激励员工积极投入工作，提高工作满意度和忠诚度，有力地促进企业战略的实施。

人才管理也是领导力模型的关键要素。华为重视人才的培养与发展，通过选拔、培训和激励等一系列措施，确保员工保持高素质和高绩效，为企业战略成功提供坚实的人力保障。

二、华为干部领导力的核心能力维度

（一）关注客户 华为将“以客户为中心”作为核心价值观之一。干部需要有高度的市场洞察力，准确理解客户需求。在对客户理解的深度和采取行动的难度方面，分为不同层级。层级一为响应明确的客户需求，这是最基础的要求，例如及时回复客户的咨询和订单需求。层级二是解决客户的担忧，主动发展并满足客户未明确表达的需求，比如预测客户可能遇到的问题并提前解决。层级三是探索并满足客户潜在的需求，像挖掘客户未来可能的业务拓展需求并提供相应方案。层级四则是想客户所未想，创造性地服务客户，如为客户创造全新的业务模式或体验。

（二）建立伙伴关系 干部要能够找出华为与其他精心选择的企业之间的共同点，与他们建立互利的伙伴关系以更好地服务客户。从建立伙伴关系的行动力完整性程度和与伙伴的亲密程度来看，层级一为对外开放，建立联系，即开始与其他企业建立初步的联系。层级二是开展对话，双方进行深入的交流探讨。层级三是共同确定伙伴关系，明确合作的方向和内容。层级四是达成共识，使合作关系稳固且有效。

（三）团队领导力 运用影响、激励等方式来领导团队是华为干部的重要能力。从授权以及鼓舞团队的程度、集思广益的深度和发掘团队能量的大小来看，层级一为任务式领导，明确团队任务目标。层级二是设定高绩效团队的行为期望，为团队树立努力的标杆。层级三是授权于团队，给予团队成员更多的自主权。层级四是鼓舞士气，影响团队，让团队充满活力和斗志。

（四）塑造组织能力 这是一种辨别并发现机会，不断提升组织能力、流程和结构的行为特征。干部要能够准确理解组织流程并执行、识别需改进的领域，进而教导团队匹配人力资源，甚至进行组织或流程的重新设计。

（五）跨部门合作 在当今社会大协作背景下，华为干部必须具备跨部门合作的意识和能力。这需要在各部门之间达成整体利益最大化的努力，打破部门壁垒，整合资源，共同为实现企业目标而努力。

三、华为干部领导力在企业管理中的体现

（一）干部选拔标准 华为建立了一套标准化的干部选拔标准，不同业务部门和管理层级都采用同一套标准。这套标准包含多个核心内容，并且在选拔过程中采用三权分立的方式，即建议权、评议权和否决权分别由不同组织行使，相互制衡。这确保了选拔出的干部具备符合华为领导力模型要求的能力和素质。

（二）干部管理四象限 2006年提出的干部管理四象限根据干部的素质（品德、领袖风范）和绩效（责任结果）将干部分为四类。品德好、责任结果好、有领袖风范的干部被选拔担任各级一把手，这体现了华为对干部综合领导力的重视。而对于素质高但责任结果不好的人则不选拔担任管理干部，防止出现部门虚假繁荣的情况。

（三）应对企业发展需求 在国际化市场面临多样化挑战时，华为干部的领导力体现在使组织风格符合市场实际需求并适应当地文化。例如在不同国家和地区的市场拓展中，干部根据当地文化特点调整管理方式和营销策略。同时，干部应具备成就导向能力，把握工作方向，寻求高效完成目标的方法，以推动企业不断发展进步。

华为的干部领导力模型是一个综合性、系统性的体系，涵盖了多个方面的能力和素质要求，这些要求在华为的企业管理、发展战略实施以及市场竞争等多方面都发挥着极为重要的作用。