一、搭建平台与赋予资源

在赋能领导力中，搭建平台、赋予资源是重要的一环。对于组织而言，赋能是达成目标、实现绩效的手段。有观点认为“选拔大于培养”，找到优秀人才去创造绩效，或者提升员工能力使其独立达成目标，然而这并非组织首要思考因素。赋能型领导应打造基于系统的组织能力，降低对个人能力的依赖。

例如华为，基于IPD/LTC/IRR等一级流程，围绕解决方案主价值链构建16条L1流程，并细化到L6动作层次，将研产销系统变为众多标准流程和动作。这就是通过流程化、标准化、模块化的工作，把知识与经验系统的“黑匣子”变成“白匣子”，从而降低工作难度，提升员工胜任能力。

除了标准化、模块化，赋能型领导还要搭建求助平台，整合资源为员工服务。这就如同为员工打造一个坚实的后盾，让他们在工作中有更多的支持，能够更好地发挥自己的能力，达成组织绩效。

二、领导者自身能力的转变

（一）从传统领导能力到赋能领导能力的转变 传统时代领导者必备抓业务能力、带队伍能力、自我发展能力和体系化能力这四项基本技能。但在外部环境剧烈变化的今天，这些工作需要重新定义。新时代领导者不能再运用工业化时代的管控思维，必须发展出与组织赋能职能相匹配的全新领导方式。

（二）关注员工与自身成长 传统领导者把精力放在组织绩效增长上，而赋能领导者更多关注员工成长。绩效考核周期时，当期绩效是经营指标达成率，新一年组织绩效的持续与否取决于组织可持续发展性，包括团队精神状态、能力和方法等。所以赋能领导者要把团队状态和组织能力作为大事，关注员工在工作中的持续成长，让他们在工作中得到锻炼。同时，环境变化要求组织持续学习发展，挑战性工作也是员工自身成长的必需。并且，领导者自身成长速度要大于团队平均成长速度，这样才能继续带领团队。

三、赋能的方式

（一）关系赋能 领导者通过建立信任和尊重的关系，提高团队成员的积极性和参与度。这需要领导者具备有效的沟通能力，确保团队成员理解组织目标和期望，促进团队成员之间的合作，提高团队整体表现。例如在日常工作中，领导者要与员工进行开放和诚实的沟通，尊重员工意见和需求，让员工感受到被倾听，确保员工在决策过程中受到公平对待，及时认可员工的努力和成就并给予奖励。

（二）能力赋能 领导者要关注团队成员的能力培养，提供必要的培训和发展机会。学会授权和委托任务，激发团队成员的潜力和责任感，给予及时的反馈和支持，帮助他们不断提升能力。

（三）自主赋能 领导者应创造鼓励自主工作的环境，激发团队成员的主动性和创造力。给予团队成员自主决策的权利，让他们能够更好地解决问题和应对挑战，鼓励团队成员进行创新和实验，推动组织持续改进和发展。

（四）意义赋能 从更宏观的角度让员工理解工作的意义和价值，当员工明白自己的工作对组织、对社会有着积极的意义时，会更有动力和热情投入工作。

四、中高层经理赋能下级的步骤

（一）建立信任与尊重 与员工进行开放和诚实的沟通，建立信任，尊重员工的意见和需求，让他们感受到被倾听，确保员工在决策过程中受到公平对待，及时认可员工的努力和成就，给予适当的认可与奖励。

（二）提供自主性与发展空间 给予员工重要的任务和责任，鼓励他们不断学习和成长，让员工有足够的自主权去发挥自己的能力，探索工作中的可能性。

（三）保持开放和透明的沟通 及时给予正面和建设性的反馈，让员工清楚自己的工作表现，知道哪些地方需要改进，哪些地方做得好。

（四）鼓励团队合作 为员工提供必要的支持和资源，团队成员之间相互协作，能够发挥出更大的力量，提高团队绩效与竞争力。

五、以愿景与正能量引领

在传统金字塔式科层制组织管控模式下，组织运行以最高层领导为单一中心，各级领导者职能是指挥、命令、监督控制。而赋能式领导的关键特征是从威权命令驱动转变为愿景与正能量引领。通过愿景的描绘，让员工看到组织的未来方向，激发他们的内在动力，以正能量去影响员工的态度和行为，使员工积极主动地为实现组织目标而努力工作。

总之，赋能领导力是一种注重团队成员自主性、沟通与团队协作的领导方式。通过上述这些基本方法，领导者能够激发员工的潜力，推动组织的发展，提高员工积极性与满意度，促进创新与变革，提升团队绩效与竞争力。