一、构建组织系统降低工作难度

在赋能领导力中，构建组织系统以降低工作难度是一个重要方面。对于组织而言，赋能是达成目标和绩效的手段。虽然有观点认为“选拔大于培养”或者提升员工能力能促使绩效达成，但从组织系统角度看，打造不依赖优秀人才就能实现良好绩效的系统更为关键。

比如华为，基于IPD/LTC/IRR等一级流程，围绕解决方案主价值链构建16条L1流程，并细化到L6动作层次。这一举措将研产销系统变为众多标准流程和动作，使得工作标准化、模块化。这种标准化和模块化降低了工作难度，就如同将知识与经验的黑匣子解构再建构为白匣子。

此外，赋能型领导还应搭建求助平台并整合资源。这意味着除了让工作流程化，还要为员工提供获取资源的渠道，当员工在工作中遇到困难时，能够及时得到帮助，从而提升员工的胜任能力。

二、运用多种赋能方式

（一）关系赋能 关系赋能要求领导者建立信任和尊重的关系。领导者具备有效的沟通能力是关键，这样能确保团队成员理解组织目标和期望。通过这种信任与尊重关系的建立，可以提高团队成员的积极性和参与度，促进团队成员之间的合作，进而提升团队整体表现。例如，在一个项目团队中，领导如果能尊重成员的意见，及时与成员沟通项目的目标和进展，成员会更积极地投入工作，团队协作也会更加顺畅。

（二）能力赋能 能力赋能需要领导者关注团队成员的能力培养。这包括提供必要的培训和发展机会，学会授权和委托任务以激发成员潜力和责任感，并且给予成员及时的反馈和支持。比如在一家科技公司，领导为员工提供参加专业技术培训的机会，同时将一些重要但员工有能力承担的任务委托给他们，在执行过程中给予反馈和支持，员工的能力会不断提升。

（三）自主赋能 自主赋能要求领导者创造鼓励自主工作的环境。领导者要给予成员自主决策的权利，让他们能够更好地解决问题和应对挑战，并且鼓励成员进行创新和实验。例如在创意设计公司，领导给予设计师自主决定设计方案的权利，鼓励他们尝试新的设计理念和方法，这有助于推动组织的持续改进和发展。

（四）意义赋能 意义赋能是从工作的意义和价值角度出发。当员工认识到自己的工作对组织、对社会有着重要意义时，会产生更强的内在动力。领导者可以通过讲述组织的使命、愿景，以及员工工作成果的影响力等方式，让员工感受到工作的价值。

三、走动式管理与有效沟通

（一）走动式管理 “走动式管理”是一种有效的管理策略。管理者走出办公室，到一线去了解工作进展情况。这有助于管理者发现一些未被反馈的信息，找到提高效率和改进协调的机会。例如在工厂中，管理者到车间走动，能亲眼看到生产流程中的问题，及时调整生产安排。

（二）有效沟通 在走动式管理过程中，有效的沟通至关重要。管理者要询问开放性的问题，如“最近怎么样?”“跟我说说那个吧!”“你觉得怎么样?”等。这能让员工敞开心扉说出真实想法，管理者也能更好地了解员工、工作情况并加快工作进展。同时，管理者要营造开放的氛围，当遇到可能的责难和批评情况时，用积极的回应引导员工思考解决办法。

四、关注员工成长与组织可持续发展

赋能领导者要把更多精力放在员工的成长上。传统领导者关注组织绩效增长，而赋能领导者深知员工成长对组织可持续发展的重要性。绩效考核周期后，组织绩效的持续增长依赖于团队的精神状态、能力和方法等。

在实际工作中，挑战性工作不仅是业绩增长的需要，更是员工自身成长的必需。例如，在一个快速发展的互联网企业，领导为员工分配具有挑战性的项目，员工在完成项目的过程中不断学习新技能、积累经验，同时也为企业的发展奠定了人才基础。

五、领导者的自我赋能

（一）准确定位企业业务 领导者自我赋能的首要能力是准确定位企业业务。企业失败往往是因为领导者抵挡不住各种赚快钱的诱惑，涉足过多行业。领导者应明白进入新行业会遇到困难，在选定的行业坚持下去才能积累经验、摸索规律取得成功。

（二）设定正确目标 设定正确的目标也是领导者自我赋能的关键。企业发展应稳扎稳打，不能急功近利、目标不切实际。领导者要学会分解目标，一个庞大且不具体的目标无法激励员工斗志，而分解后的目标能让员工明确行动方向，推动企业逐步发展。