一、领导力模型基础概念

领导力模型是企业对管理人员个性化素质要求的体现，也是优秀管理者的个性化标准，是领导力开发的基石。它针对特定管理岗位或群体，是能够驱动优异绩效的素质指标组合，这些素质指标源于胜任力理论。胜任力是指在相同岗位上绩效优异者与绩效一般者之间存在的深层次素质差异。

领导力模型涵盖多种能力，如学习力、决策力、组织力、辅导力、执行力和感召力等。学习力构建领导人的超速生长能力；决策力体现领导人高瞻远瞩的能力；组织力反映领导人选贤任能的能力；辅导力展现领导人带队育人的能力；执行力体现为领导人超常的绩效；感召力更多地表现为领导人的人心所向能力。

二、领导力素质模型的演变与需求

（一）演变发展 对领导力和领导力发展的兴趣始于1990年代，素质模型的使用得到了很大推广。许多企业为满足特定需求，将领导力素质模型引入组织创建新的组织能力，并慢慢灌输高绩效理念。例如加拿大皇家银行金融集团（RBC），在2005年确定战略成功的最佳路线图是跨国并购时，需要领导者具备多种能力，如能够同时清晰理解和执行复杂战略能力的经理人，期望领导者的技能是“构建未来”及“成功推进”，还需具备“整合领导”能力，在金融服务业的复杂环境下要擅长“领导持续变革与创新”。

（二）建立的需求 1. 企业领导层思想理念方面 当企业领导层的思想理念不能得到高度统一时，需要建立领导力素质模型。例如在一些企业扩张过程中，不同领导对于发展方向和策略有不同看法，导致内部决策效率低下，影响企业发展。 2. 企业经营管理方面 如果企业经营管理活动不能顺利开展，企业战略不能得以有效实施，建立领导力素质模型有助于解决这些问题。比如企业在开拓新市场时，由于领导能力不足，无法有效调配资源，导致市场开拓失败。 3. 企业组织架构变化方面 当企业由一个企业变为一个企业集团或由一个经营层变多个子经营层，公司理念难以得到认可时，领导力素质模型可发挥作用。像一些企业集团化发展后，子公司与母公司理念脱节，员工缺乏凝聚力。 4. 企业人才储备方面 企业业务扩大而需要新人胜任新职，但在公司内部找不到合适的人选，或者当现有关键岗位领导人离开后，公司内部没有合适人选能接替现有职位，此时领导力素质模型能为人才选拔和培养提供依据。 5. 企业快速发展方面 企业快速发展而不得不超速提拔候选人时，领导力素质模型能提供科学的标准和依据，确保提拔的人员具备相应的领导能力。

三、领导力模型的目的与作用

（一）建立目的 1. 统一高层思想，提高企业凝聚力。通过明确领导力素质模型，让高层领导明确企业所需的领导能力标准，从而在思想上达成一致，增强企业内部的凝聚力。 2. 提升领导力水平，打造一流核心团队。为企业内部的领导者和潜在领导者提供发展的方向和目标，有助于整体提升领导力水平，构建优秀的核心团队。 3. 为建立优秀企业文化奠定基础。领导力素质模型中体现的价值观和行为准则，能够成为企业文化的重要组成部分，引导企业员工的行为。

（二）建立作用 1. 为调整领导岗位人员提供科学的标准和依据。在企业进行人事调整时，依据领导力素质模型，可以客观地评估领导岗位人员是否符合岗位要求。 2. 对后备干部进行领导力评价，并通过多种有针对性的培训，快速提升后备人才的综合素质。例如企业可以根据领导力素质模型对后备干部进行测评，找出其不足之处，然后进行专项培训。

四、领导力模型的特色与优势

（一）特色 1. 有效传导企业文化。领导力素质模型中的素质要求往往与企业文化相契合，领导者通过自身的行为将企业文化传递给员工。 2. 明确企业经营层及各级员工的日常行为方向。模型中的各项素质指标为企业人员提供了明确的行为指南，无论是决策、组织还是人员管理等方面。 3. 把领导力隐形的特质外显化，利于企业发现和培养所需的人才。将原本难以察觉的领导力特质转化为可观察、可衡量的指标，方便企业识别和培养人才。

（二）优势 领导力模型能够根据不同的岗位和人群制定相应的素质指标，具有很强的针对性。同时，它基于胜任力理论，能够准确地区分绩效优异者和一般者的素质差异，为企业的人力资源管理提供有力支持。

五、领导力资源配置模型的构建要素

（一）基于不同理论的模型要素 1. 特质理论模型 特质理论模型认为领导者具有一些与成功领导力相关的个人特质，如自信、决断力、坚持、责任感等。例如曼宁和居梅特（Manning&Curtis）在《TheArtofLeadership》中对领导者特质的研究，这些特质有助于领导者在面对复杂情况时做出决策，在困难面前保持坚定等。 2. 行为理论模型 行为理论模型关注领导者的行为表现和做事方式，着重于领导者如何与团队成员进行沟通、激励和赋权。像赫尔曼·斯坦德尔（HermannStaudinger）在《成功领导力的七个习惯》中提到的领导者的行为习惯，良好的沟通和激励行为能够提高团队成员的积极性和工作效率。 3. 情景理论模型 情景理论模型认为领导力效果取决于领导者与特定情景之间的匹配程度。领导者必须根据不同情景的要求调整自己的行为和决策风格。例如弗雷德·芬德勒（FredFiedler）的《情景领导力理论》中阐述的，在不同的任务难度和团队成员能力水平下，领导者需要采用不同的领导方式。

（二）不同类型企业的领导力资源配置 不同类型的企业在领导力资源配置上会有所差异。例如创新型企业可能更注重领导者的创新能力、冒险精神和对新事物的接受能力；而传统制造业企业可能更看重领导者的组织协调能力、成本控制能力和对生产流程的熟悉程度。在大型企业集团中，高层领导者需要具备战略眼光和资源整合能力，基层领导者则需要具备较强的执行能力和团队管理能力。

六、领导力资源配置模型的发展趋势

（一）适应组织变革 随着社会的进步和网络时代的兴起，企业组织形式不断发生变化。未来的领导者不能盗取他人的责任，要让低一级组织承担应有的责任，领导者需要自己证明能力，权力要自己赢取。例如在一些新型的互联网企业中，组织架构更加扁平化，领导者需要更多地依靠自身的能力和影响力来领导团队。

（二）角色的动态性 在新的组织中，领导者角色可能是轮换的，取决于具体情况。不同阶段、不同事情需要不同的人发挥领导作用。如在项目制的企业中，根据项目的不同阶段，可能由不同的人员担任领导者，负责项目的规划、执行和收尾等工作。

（三）知识分布的影响 现代组织中提高生产率的知识广泛分布在组织中，基层员工也掌握着重要知识。领导者需要善于整合这些知识，发挥全体员工的智慧。例如在一些科技企业中，基层研发人员掌握着最新的技术知识，领导者要能够将这些知识转化为企业的生产力。

综上所述，领导力资源配置模型是一个复杂而又不断发展的体系，企业需要根据自身的发展需求、组织架构、行业特点等因素不断优化和完善领导力资源配置模型，以提升企业的竞争力和可持续发展能力。