企业的发展历程如同人的生命历程，同样也经历着不同的阶段。结合中国企业的实际情况，我们将企业的发展阶段划分为四个阶段：初创期、成长期、成熟期和重生期。每个阶段，企业的人力资源管理都有其独特的策略和方法。下面，我们将详细分析企业在这四个不同发展阶段的人力资源管理策略。

一、初创期：能人治企，人治为主

在初创期，企业规模较小，人数不多，经营业务比较单一。这个阶段的企业主要依靠核心人才的能力和创业激情来开拓市场，因此人力资源管理的策略主要是“人治”。也就是说，企业主要依靠创业者等核心人才来维持企业的运作。这一阶段的企业需要建立健全的规章制度和企业文化，但主要依靠个人经验进行管理。

二、成长期：制度治企，法治为主

随着企业的发展，进入成长期后，企业规模扩大，人数增加，竞争性增强。单纯依靠经营者个人能力已经无法满足企业发展的需要。企业需要建立规范的管理制度，进行规范化、系统化的管理。这个阶段的人力资源管理策略应当是以“法治”为主，即通过构建适应企业发展需要的组织架构和岗位体系，建立健全各项规章制度，加强培训和管理，满足企业快速发展对人力资源数量和质量的需要。

三、成熟期：文化治企，德治为主

当企业进入成熟期后，规模进一步扩大，管理工作十分复杂。这个阶段的企业已经形成了自己独特的企业文化，开始进行人性化的管理。人力资源管理应当实行“德治”，即通过构建企业文化来保持企业发展的活力。企业应根据公司发展战略逐步提炼出公司的发展愿景，制定相应的人力资源战略规划，并通过培训等手段，使企业员工认同企业的价值观，实现企业与员工的共同发展。

四、重生期：战略与文化并重

在重生期，企业发展方向的选择至关重要。企业需要积极而稳妥地推进企业内部变革，进入到新一轮增长期。这个阶段的人力资源管理应当既重视战略规划，又注重企业文化的发展。企业应根据新的发展战略和市场需求，重新审视和调整人力资源战略规划，同时继续加强企业文化的建设和发展，保持企业的发展活力。

推动组织变革，激发创新意识，维持企业活力：积极倡导创新文化和危机意识教育，塑造前瞻性的企业文化，加强创新技能的培训和开发，打造创新人才队伍。严格控制人员准入，调整用人标准，突出创新要求，积极引进具有创新才能的高级人才。完善绩效评价体系，增加考评指标体系中创新指标的权重。建立创新的职业生涯管理模式，使富有创新精神的人才拥有畅通的晋升路径。

企业文化在弘扬企业精神、提高员工整体素质、树立企业形象、增强企业凝聚力等方面扮演着不可替代的角色，成为企业生存和发展的基石。企业界中流传着这样一句话：“三流企业管理依赖能人，二流企业管理依赖制度，一流企业管理依赖文化”。所有成功的大型企业，都有其独特的企业文化。

以海尔为例，其企业文化非常独特。走进海尔的任何一处，都能感受到其深厚的文化氛围。有一个故事在海尔流传：一位姑娘在海尔的洗衣机一分厂工作，她接受三年海尔文化的洗礼后患病离世。在她生命的最后时刻，她要求再看一眼她工作的海尔。她的灵车在海尔门口停了15分钟，这体现了海尔文化的魅力。

进入企业发展的第四阶段，即老年期、衰退期或老化阶段，是企业生命周期的末尾。企业规模开始萎缩，向心力减弱，离心力增强，人心不稳，核心人才流失严重，一般人员过剩。企业失去活力，内部缺乏创造性，制度繁杂却缺乏有效执行。产品竞争力减弱，市场占有率和盈利能力全面下降，危机显现。

尽管企业进入这一阶段并不意味着生命终结，但必须通过改革来重获新生。这一阶段的企业管理“套路”已不适应发展，必须改变过去的不合理机制、制度、方式和方法。核心任务是改革和大力整治。企业人力资源管理的主要策略包括：裁减多余人员，提高运行效率；加强人力资源成本控制；调整人事政策，吸引并留住核心人才。

以苹果电脑公司为例，1996年销售收入大幅下降，但库存价值高达7亿美元。一方面新产品脱销，分销商被动，客户转向竞争对手；其他产品过剩，降价出售。创始人史蒂夫·乔布斯回归后，从康柏公司引进核心领导成员逖莫菲·库克负责供应链系统改革。不久，投放的家用产品iMac大获成功，公司得以重振。

企业在不同发展阶段需采取相适应的人力资源管理策略。华为作为一家生产销售通信设备的民营科技公司，其管理法则值得学习。其中包括惠及员工的利益分享机制、坚定的战略导向等。华为的利益机制以“奋斗者”对企业的贡献和自身的人力资本为尺度，通过产权和利益分配制度的创新，让员工分享企业成长的收益。华为有清晰的战略认知、明确的方向和管理逻辑，基于宗旨使命和长远目标的战略导向。

以上内容仅供参考，每一家企业因其所处的行业、地域、历史时期和社会环境不同，发展情况不能一概而论，必须根据其具体情况进行人力资源管理。三、大型企业内部“组织化”的独特现象

在国内外管理学者眼中，中国大型企业的内部组织结构呈现出一种独特的形态。由于中国特有的“国民性”和文化传统，即倾向于“宁为鸡头，不为牛尾”的小生产式自我中心观念，以及对纵向权力关系的认同和追求，导致企业难以形成大规模的合同化运作。相反，它们更倾向于分化为权责明确、边界清晰的小型主体。这些主体以结果为导向，独立运作，展现出灵活、敏捷、快速应变的特点。

这种体制虽然有其优势，却不利于构建统一的能力平台和发挥组织的协同效应。这可能导致企业内部出现离心倾向和“诸侯化”的局面。华为公司深知这一问题的严重性，因此并不盲目遵循所谓的文化宿命。他们积极倡导内部合作，坚持客户导向的流程化管理。通过复杂的矩阵式组织结构，华为将内部不同的机构、职位和人员编织成一个纵横交错、整体协同的网状结构。

这种结构不仅将事业分工与专业职能分工有机结合，还兼顾了平台能力打造和市场快速反应的需要。它充分体现了组织的作用和力量，使华为即便汇集了大量高素质人才，也能避免个人主义盛行，而是展现出以人格尊重为前提的团队精神。“组织化”的难点在于如何塑造和延续合作文化、流程文化，以及流程建设的决心。

四、面对知识型员工的管理挑战

华为的主体员工来自于一流大学，他们大多是知识型员工。对于我国企业来说，管理这类员工一直是一个挑战。这些员工思想活跃、个性鲜明，渴望得到尊重，注重公正和平等，希望参与决策，并有强烈的实现自我价值的愿望。

管理的关键在于既要充分保证和发挥他们的自主性和创造性，又要使他们认同组织、融入团队、乐于合作。华为通过结合他山之石和自身实际，经过长期积累，形成了一套结构化的知识型员工管理体系。这个体系以能力为核心，以任职资格为基础，涵盖了招录、培养、使用等多个模块的相互衔接。它以体现公正原则的价值评价为中心，将考核激励、职业发展等多个环节联为一体。

华为还注重企业文化和组织氛围的管理，努力营造员工满意度高的文化环境。从华为的经验来看，知识型员工管理的关键在于是否真正重视人力资本，是否真正理解和尊重知识型员工，是否坚守客观、公正的组织规则等。

有人可能会说，很多地方学不会是因为华为具有特殊性。虽然这有一定道理，但一些企业学不会甚至不愿学的，恰恰是华为所遵循的管理普遍规律和原理。这些规律和原理具有普遍的适用性和可复制性。有的企业长期沉迷于自身的特殊经验中，总想通过超越客观规律的方式赢得竞争，这种投机、走捷径的心理难以改变。实际上，学习这些规律和原理需要谦虚、冷静的心态，需要求真务实、客观理性的科学精神。

在喧嚣、浮躁、投机以及迷信的环境中，这些职业素质难道不应该是我们追求的吗？我们需要有平等、公开讨论的胸怀，需要有循序渐进、持之以恒的韧劲和耐力。这才是我们在管理中应该追求的真正价值。