一、宝洁企业文化的核心概述

宝洁企业文化非常注重员工价值，将其视为公司最宝贵的资产。这种以人为本的管理理念不仅体现在校园招聘、大学招聘，还体现在推崇从内部提升和持续培训上。在美国，宝洁素有“人才摇篮”的美誉。每年，宝洁都会在全中国最优秀的三十所大学中选拔人才，引入约一百至两百名新人。这些新人会从基础岗位开始，逐步晋升至部门经理、总监等高级职位，显示了宝洁对人才培养的重视。尽管宝洁的薪酬可能并非市场上最高的，但它更重视员工的长期发展和激励，以此构建高效的工作体系。绩效管理的核心在于员工的表现，是员工管理中最为综合的评估手段。

二、宝洁：持续的人才优势

许多企业都有这样的体验：20%的销售人员创造了80%的销售额，销售人员的流动性高，且这种流动往往导致的流失，甚至影响到企业的生存。宝洁公司历经一百七十多年仍然保持活力和生机。为什么？

原因在于其强大的品牌背后，还有一套人才培养的机制。这支机制是宝洁的“核心秘密”：开放、总结、共享。宝洁有一个经验沉淀系统，每次完成新任务后，都会进行总结并沉淀成标准操作流程（SOP），避免重复错误，并有效利用已有的经验。

关于文化塑造的过程，它需要的是持之以恒的坚持。冰冻三尺非一日之寒，企业团队的自成长系统的建立也需时间和耐心。一旦这个自成长系统得以建立，企业便拥有了持续发展的基因。在关于宝洁SKⅡ的话题中，沃顿商学院的教授和品牌顾问们认为，公司面对丑闻时，若能坦然承认问题并启动宣传计划修复公司声誉，是重塑品牌或公司形象的最佳机会。

像玛莎·斯图尔特公司、毕马威会计公司、威达信保险经纪公司以及因药物万络而陷入困境的默克制药公司，最近都面临着重建公司声誉的挑战。针对这些公司的困境，沃顿商学院市场营销学教授芭芭拉·卡恩认为，公司可以根据丑闻的特点，采取渐进稳定的手段修复品牌，或迅速采取行动解决。以麦当劳为例，面对指控其速食食品导致全国肥胖的问题时，他们可以通过广告强调产品的营养成分，逐渐改变形象。

楼汝彬，是欧姆尼康集团旗下迪普莱姆咨询公司的董事总经理，专精于市场营销沟通事务。他认为，成功的品牌重建起始于坦诚与真实。“首要之事，绝不能掩盖问题。你必须正视问题的存在。在我们的文化中，人们更倾向于原谅和悔悟，而非说谎。”

承认问题的重要性不仅在于被公众接受，还对员工的忠诚度有着至关重要的影响。因为员工是公司与社会之间的重要桥梁。汝彬的观点是，公司的最高管理层应当充分考虑“母亲因素”——即当员工的母亲看到其所在公司的事件报道时，员工的内心感受如何？

楼汝彬与施密特持有相似观点，即在经历丑闻后，公司应专注于宣传其核心价值。他以泰科公司为例，此公司的前首席执行官和相关财务人员因不当行为被曝光后，现任CEO爱德华·布列恩启动了积极的沟通计划来提升公司形象。布列恩的举措让人们明白泰科在努力为全球带来积极影响。汝彬对此表示认同，他认为有效的沟通策略能够稳定公司各部门的士气并实现品牌重塑。

汝彬还提到波音公司的例子。虽然波音公司也曾遭遇严重的丑闻，但公司一直强调其致力于制造世界上最出色的飞行器。汝彬强调，当公司已经形成某种稳定的宣传理念时，面对丑闻不应轻易改变策略。“坚持到底。不要退缩。一旦退缩，就等于告诉人们‘我们并不相信我们之前所说的话’。”

尽管现今的宣传方式多种多样，但汝彬认为传统媒体如报纸和电视在丑闻后的澄清中仍具有不可替代的作用。“传统媒体具有更广泛的覆盖范围，而且可以确保不仅仅是针对特定利益群体进行澄清，”他表示，“我们不希望人们认为我们只对特定群体进行宣传。”

互联网的兴起也为丑闻后的宣传带来了新的挑战。布莱瑟（Blythe）补充说：“博客等网络平台可能给公司带来毁灭性的影响。过去的问题或许会在公共媒体上暴露，而现在的互联网速度更快，更为苛刻，更难掌控。”为此，布莱瑟的公司正积极协助其他公司监控互联网上的相关言论并建立公司自己的博客平台。

在丑闻管理方面，最新的重要发展是萨班斯·奥克斯利法案的通过。该法案使得公司执行官对财务疏忽承担个人责任，这有可能在丑闻发生前就进行预防。布莱瑟评论道：“现在缺乏职业道德的行为已无路可逃。后果严重到令人警醒的程度。高级经理们正高度关注这一点，并确保自己的行为正确。”

无论是通过传统的媒体渠道还是现代的互联网技术，面对公司遭遇的种种挑战和丑闻，采取正确的策略和态度至关重要。唯有如此，公司才能在风波之后重整旗鼓，实现品牌的再次崛起。