目标与执行培训

课程背景：
我们大多的管理学家研究的重点都集中在商业中需要“做什么“上，我们不仿称之为战略，他们提供给我们的都是静态的战略规划，比如技术、公司或者市场的现状，这些画面描述了那些成功的公司在某个特定时间点的特点和做法，或者是他们优秀经理人的当时的行为。
不夸张的说，只要静下心来阅读，体会，理解我们关于战略、创新和成长方面研究成果的经理人，大都从中获得了莫大的帮助。
然而，在我们以前的研究中，管理着述中，还没有来的及给大家详细论述的一点是：面临着纷繁复杂的各种事务，要想完成一个最重要的目标，应该怎么做。接下来我们要讲的不是关于一些成功公司经典案例片断，我们将从目标、计划与执行问题的解决方面，通过完整的案例和演练来了解如何提高你的工作效率，也就是如何做。

课程时间： 2天（12小时）
课堂形式：学员分组，4-6组
课程设计：
第一章、目标管理
第二章、计划管理
第三章、时间管理
第四章、问题管理
课程对象：
各部门经理、主管、各级中层管理人员、新提拔的、从专业人才转型到管理的、晋升到中层管理以及其它预备管理人员。

课程大纲：
第一章、目标管理
早在1955年，德鲁克在他的一部管理学着作《目标管理的实践》里就有论述，在许多公司里，特别是在高度分权的的公司中，目标管理甚至是进行管理的唯一方式。但是，在具体实践中，目标管理实际上表现得相当糟糕，因为很多基本的原则就被违背了。
一、什么是目标管理
二、工作目标类型
1.定量目标
2.定性目标
三、目标管理的基本原则
1.少数几个目标，而不是很多目标
2.SMART原则
3.要量化，但不要教条化
4.相互矛盾的目标
5.资源
6.形式越困难，目标期限越短
四、是什么导致目标完不成？
-执行一项策略需要极大的改变人的行为习惯
五、究竟是什么导致了低效的执行
-真正的敌人-日常事务

六、目标管理四原则
原则一、制定最重要的目标
1、确定你最重要的目标
2、目标设定与执行结果的关系
3、实施步骤
第一步：考虑各种可能
第二步：按影响力排序
第三步：测试最棒的几个想法
第四步：定义最重要目标
案例解析：李明团队如何得出最重要的目标
互动环节：制定本单位最重要的目标
原则二、关注引领性指标及计划
1、最重要目标产出源在哪里？
2、滞后性指标和引领性指标
3、如何找到引领性指标
4、如何跟踪引领性指标的数据
案例解析：李明团队的引领性指标跟踪
5、实施步骤
第一步：考虑各种可能
第二步：按影响力排序
第三步：测试几个最好的注意
第四步：定义引领性指标
案例解析：李明活动团队如何找到引领性指标
互动环节：制定本单位最重要的引领性指标及计划

原则三、建立激励性计分表
1、教练型记分表与选手型记分表
2、记分表就是一个目标视觉化的过程
3、运用计分表
第一步：选定主题
趋势线、速度表、柱状图、现场图
第二步：设计计分表
第三步：建立记分表
第四步：保持更新
案例解析：李明活动团队记分表建立过程
原则四、建立规律问责机制
1、最重要的目标会议两原则
最重要的目标会议应该在每周的同一天的同一时间召开。
永远不要把日常事务带到最重要的目标会议中来。
2、最重要的目标会议的内容
问责：汇报计划完成情况
回顾记分表：寻找成功和不足
计划：清除障碍，做出新计划
互动环节：李明活动团队例会问责过程

第二章、计划管理
目标制定完成后，需要一些多步骤的行动来支持并完成它，我们应酌情制定一些繁简程度不同的计划，本章将通过完整的案例讲解计划的制定与分析过程。
一、计划要解决的四个问题
二、计划的种类
三、年度经营计划
1、经营目标
2、年度公司总体工作策略
3、部门年度工作计划
4、将目标转化成为计划
四、专项计划
五、月、周计划

六、计划分析
1、作用、条件
2、要点
问题：预防、应急
案例：高层宾馆失火
3、主动性计划
预防性行动计划
应急性行动计划
4、基础性的计划分析
描述计划目标
找出潜在问题
采取预防性措施
制定后备措施

6、结构性计划分析法
1、描述计划目标
2、制定行动计划
知名企业标准计划讲解
项目的工作分解结构（WBS）
WBS中最终目标、任务、活动三者之间的关系
制作任务与任务之间的逻辑网络图
甘特图的作用
3、选择关键环节
4、找出并评估潜在的问题
5、找出可能的原因
6、制定预防性行动措施
7、制定紧急性行动措施
8、设立预警系统
定期检查计划的执行情况
9、改进计划
案例点评：公司相关计划分析与点评
案例演练：重要客户参观考察的全程计划安排

第三章、时间管理
可能有这样一种情况：一个人整日事务缠身，却仍然能够头脑清醒，轻松自如地控制这一切。极高的效率，卓着的效果，这是生活和工作的一种美妙的境界。本章将介绍在目标、计划的执行中，如何将工作内容分解到每周、每天，有效安排时间，排除干扰。
一、你的时间到那里去了
案例背景：忙碌的李明和王总的电梯对话
二、认识时间黑洞
案例解析：李明的时间统计结果
1.避开黑洞的策略
关掉微信
运用日程表和今日待办
保持工作环境的干净整洁
注意休息
设置任务的最后期限
对你的工作进行规划
2.寻找黑洞-填写一周的时间日志
3.提高时间效率的方法
4.李明的每日时间段规划

三、传说中的四象限法则
第一象限文化
第二象限不紧急但非常重要
第三象限可以简单比喻为美国西部牛仔现象
第四象限文化
四、李明应用四象限时间管理法的四步
第一步、改造你的任务清单(李明的原任务清单）
第二步、把工作任务放入四个象限
第三步、应用”猴子法则”走出第三象限
第四步、进行第二象限工作
五、第二象限事务的目标分解与任务描述

六、今日待办与日程表
互动环节1： 2018年8月5号，星期一，李强是一家工厂的车间主任，早上上班，发现桌上有一堆的事情等他处理，这些事包括以下十个方面：----               
互动环节2： 2018年8月5号，星期一，李强是一家公司的市场经理，手下有四个销售组长，共计三十多位销售人员，同时还有两位内务，负责部门一般事物；早上刚上班，发现有一堆的事情等他处理，这些事包括以下十个方面：----    
请分析判断以上任务
三、控制中断及干扰
1、中断的控制
内部中断
外部中断
2、干扰的控制
来自上司的干扰
来自同事的干扰
来自下属的干扰

第四章、问题管理
在目标与计划的执行过程中，我们会遇到目标不能达成的问题，本章将了解现有的解决问题的理论，掌握解决问题的科学流程，熟练掌握每个步骤中推荐使用的工具和方法以及应用中的技巧。
一、问题改善从何处入手
二、什么是问题
三、如何简单有效地改善问题
四、问题分析与解决流程的理论依据-PDCA
五、 问题分析与解决的流程及工具应用
六、问题分析与解决的六步法
第一步、问题定义-穿越困难的迷雾
一、发掘问题
二、评估及选题
三、分析并定义问题
5W2H法
确定立点
四、团队组建及项目计划
案例分析：给客户提交方案效率太低

第二步、现状把握-探寻问题的实质
一、现状把握
1、利用框架
案例演练：生活在无锡的母亲想要与家住在上海的儿子-李明先生同住，大家可以向李明先生提出什么样的建议呢？
2、利用数据
查检表
3、利用草图、图片和图纸
4、利用高速摄像机
二、确定方向与目标
案例分析：给客户提交方案效率太低现状把握

第三步、原因分析-潜入冰山的底部
原因分析常用的方法
经验估计法、比较分析法、试错法
原因分析的工具-数据法
1.第一步、因果图寻找可能原因
2.第二步、查检表收集数据
3.第三步、排列图确认真因
案例分析：给客户提交方案效率太低现状把握
案例演练：以小组为单位，头脑风暴、设计调查表，进行本小组问题的原因分析
原因分析的工具-比较法
1、描述问题与比较分析
2、寻找线索并证实原因
案例分析：李明拉肚子的线索及原因证实
3、比较分析的意义
4、比较分析的步骤
第一步、描述问题
第二步、比较对象
第三步、寻找线索
第四步、证实原因
案例分析：李明家周围的树死了的原因分析

第四步、方案决策-追寻适宜的方案
案例分析：你的灯亮着吗
一、设定决策标准
1、限制条件，就是必须要达到的。
2、期望要素，就是期望更好的
一、提出方案
1.脑力激荡法
2.改善的四原则：删除、合并、重排、简化
二、评估及挑选方案
1.从限制条件方面比较选择方案
2.从期望要素方面比较选择方案
3.明确并评估风险
案例分析：大洋公司的办公室选址决策

第五步、规划执行-运筹完美的方案
一、作用
二、要点
1.问题：预防、应急
2.机会：促进、利用
案例分析：火灾的启示
三、明显的征兆
四、规划的步骤
第一步、制定计划
第二步、选择关键环节
第三步、找出问题/机会
第四步、制定措施
第五步、设立预警
第六步、改进计划
案例分析：某酒厂的计划分析
案例演练：金先生的接待工作

第六步、评估精进-迈向持续的改善
一、目标达成确认
常用工具:
行动计划表、推移图、柏拉图、雷达图、直方图
一、标准化与精进
1.将有效对策标准化(以图,表,文表达),成为日常必做的工作之一.
2.持续改善检讨

目标与执行培训