人才发展战略培训

【课程背景】
BANI时代组织能力更多被广泛企业主重视，组织能在竞争中基业长青，究其根本是人才供应生态的竞争，其最核心的话题就是人才质与量的持续发展，即：如何制定人才战略，如何在人才“甄选与评价、任用与培育、激励与保留”的全生命周期发力，提升人才整体价值贡献，驱动组织增长。

【课程收益】
理解组织战略、人才战略的相关概念，建立对组织发展和人才发展的全景认知
掌握关键人才管理的核心方法论及实施策略
掌握人才识别、盘点、选拔、任用、培育的行动步骤和核心手法

【课程对象】
企业主、企业实控人、企业高管、人力资源负责人、企业内部大学负责人、人力资源从业者

【课程大纲】
一、导入：从商业链出发，深刻理解组织（0.5H）
什么是组织战略、人才战略，为什么人才战略要服务于组织战略
组织中人才的角色与作用
如何实现人才战略，人才战略的treads地图
人才管理的目的、角色分工和职责

二、运用人才管理三步法识别、盘点、选拔、任用、培育人才（4.75H）
导入：什么是人才、人才管理三步法
定标：搭建能力模型，制定人才标准
常见的敏捷胜任力搭建手法：任职资格、DACUM、成功画像法
识别关键职位的基本要素
案例：某大型平台国企M与P序列职级的能力标准、成功画像
课中共创：以公司某岗位为例，引导学员运用成功画像法输出其能力标准
对标：搭建评价模型，确定不同应用目的的对象池
评价维度的选择与设计：RMCV模型评价法
如何开展人才盘点
a) 开展人才盘点的基本步骤
b) “A-P-P”人才盘点方法论
c) 如何设计人口信息收集表
d) RMCV各维度分值设计的技巧
e) 常见的人才测评工具（SJTP、360°、评价中心技术）
f) 能力评价的其他辅助手段的设计：述能会、结构化面试
对标的输出
a) 人才盘点结果
b) 输出物：人才池与人才地图
案例：某央企科研技术人才盘点结果及其人才地图、九宫格
课堂练习：以给定某企业对标盘点结果，解读、输出能力业绩九宫格、业绩潜力九宫格并尝试分析
c) 人才校准会：人才盘点的必要步骤
达标：对标的九大结果应用
应用一：人才“入”与“出”的依据
a） 组织视角：人才去留选择利器
b） 业务视角：人才排布适配器
c） HR视角：人才管理加速器
d） 本人视角：自我提升方向
应用二：学习地图
a) 学习地图的价值
b) 学习地图的框架
课堂练习：以某职位为例，完成基于其业绩目标及发展路径的学习地图绘制
应用三：培育体系搭建
a) 需求从何而来
b) 从需求识别到目的厘清到计划确立
c) 培育项目的设计
案例：某大型国企如何依照“定-对-达”逻辑设计其销售职位族的培养方案
d) 培育实施
e) 培育效果评估与改善
f) 优化培育管理体系
应用四：HI-PO计划
a） 流程与产出
b） HI-PO人才的选拔与方案设计
应用五：继任计划
a） 流程与产出
b） 继任池与继任地图
c） 继任方案设计
应用六：干部地图与干部管理
a） 干部考察的项点与出入池设计
案例讨论：草莓与苹果，如何界定？
课堂练习：试设计您企业中层干部选拔所需收集的项点表头
应用七：全员IDP
应用八：绩效改进
应用九：中长期激励

三、人才项目的效果评价：人力资本效能提升（0.5H）
人力资本效能要关注哪些组数据
切分财务语境与人力分析语境
为什么需要动态看数据关系
人效提升的“九宫图”与组织效能提升的“TOP”模型

四、建立以价值为导向的人才文化（0.25H）

五、课程总结

人才发展战略培训