关键人才盘点与梯队建设
课程背景:
企业在高速发展时,人才培养的速度无法匹配,只能费尽心思从外部市场去寻找那些千金难觅,身价日益高涨的人才;有建立人才梯队意识的企业,往往因为方法不得当,无法培养出企业需要的领导力人才。
谁是公司的高潜能人才,人才的数量与质量是否与公司战略匹配?如何动态地发展公司的高潜能人才,形成领导力人才梯队?如有有效的进行人才配置?
领导力已经直接影响到一个企业的成败,挖掘企业内部有潜质的员工,培养和发展他们,并为企业留住自己的领导人才。
本课程从人才梯队建设与企业发展的关系着手,提出人才发展与梯队建设的最佳实践高潜能人才的胜任力模型及3E的人才发展模型。帮助企业识别符合自身发展的人才,发展他们的领导力,为企业的长期发展输送人才。
课程收益:
● 构建公司人才的人才标准-胜任力模型/高潜模型
● 掌握人才素质能力及潜力的测评方法,懂得如何组织与开展人才校准
● 掌握关键岗位的人岗匹配分析,构建企业的人才地图-建立继任计划
● 掌握如何发掘继任者的发展需求,根据3E模型制定人才发展方案
● 领导力梯队以及关键专业技术人才梯队发展的最佳实践
课程对象:企业中、高层领导者、人力资源总监、人力资源经理,人力资源专员等
课程大纲
第一讲:理论篇人才盘点与企业战略
一、人才盘点让企业战略落地
案例:长安汽车的人才盘点与战略落地
二、企业的人才战略
1、内部培养领导者
2、继任管理系统
三、企业人才盘点与梯队建设的角色与职责
角色1:高层管理者
角色2:部门管理者
角色3:人力资源管理者
案例:华为的继任管理系统
第二讲:建构篇高潜人才识别
一、关键岗位
1、关键岗位的‘关键’所在
2、关键岗位的分类与所在层级
3、关键岗位的胜任力模型
工具:关键岗位鉴定工具
二、构建公司胜任力/领导力模型
1、业务管理
2、团队管理
3、自我管理
案例:飞利浦/GE领导力模型
案例:典型序列生产/销售的胜任力模型
三、快速建模
1、优秀员工访谈
2、高管访谈
工具:访谈提纲
四、识别高潜人才潜力因子模型
1、学习的灵活性
2、人际敏捷性
3、思维敏捷性
4、成就动机与留任风险
5、团队合作性
五、人才的测评方法与工具
1、领导力360测评
2、人格特质测评
3、团队氛围测评
4、述职/行为访谈
解析:管理潜力的测评报告
案例:某知名企业的干部梯队选拔方法与流程
总结:针对不同层级不同序列的线上与线上评估方法
第三讲:实操篇人才盘点校准会议
一、人才盘点校准会议
1、收集评价结果
2、召开沟通说明会
3、书面材料与工具的准备
工具:关键人才发展档案/九宫格
二、人才盘点校准会议流程
1、组织现状分析-人才SWOT
2、人才九宫格,前20%与后10%
3、关键岗位的人岗匹配度分析
4、继任计划-人才地图
5、关键人才的个人发展计划
模拟演练:某公司的关键员工(附每个人的业绩追踪,个性特征,主要行为表现的描述),开人才盘点会议,人才九宫格,确定关键高潜能人才
6、人才盘点的输出
1)招聘规划
2)晋升规划
3)继任规划
4)激励与保留方案
5)领导力与专业人才发展
工具:人才盘点的结果输出(PPT及工具)
三、人才校准会的挑战与关键成功因素
经验分享与总结
第四讲:继任梯队的发展需求
一、高潜员工的职业优劣势
1、职业兴趣
2、优势与劣势的分析与讨论
3、流动性分析
4、稳定性分析
工具:职业发展面谈
案例角色扮演:高潜人才的优劣势讨论
二、岗位匹配-继任规划
1、岗位的关键胜任力要求
2、高潜人才的关键能力
工具:高潜人才档案
三、高潜人才池的管理
1、出入管理
2、透明度管理
讨论:是否公开高潜人才名单?
四、继任人才的发展需求
1、领导力素质能力弱项
2、工作历练
3、组织流程
4、性格缺陷
讨论:继任人才待发展的项列表
第五讲:工具篇继任梯队发展的模型与方法
一、继任人才的成长地图
1、新任一线经理的培训课程
2、从一线经理到中层领导的培训课程
3、从中层到高层的培训课程
案例:联想继任人才的成长地图
二、通过短期经历方式的继任人才培养
1、适于短期经历发展的领导力能力
2、公司内部的短期体验
3、公司外部的短期体验
4、与行业接触的短期体验
三、基于上级经理的辅导与教练
1、教练的选择
2、辅导的任务
1)提供反馈
2)经验的分享
四、基于导师制的继任人才培养
1、导师制培养的目标设定/效果的评估
2、关键节点的把控
3、对导师的支持与激励
工具:导师制培养的甘特图
五、基于工作任务的继任人才培养
1、任务的设计与种类
2、工作派遣
3、全职或兼职项目
4、工作轮换
5、增加工作职能
6、借调
案例分享:一份优秀的继任人才培养IDP(能力发展计划)
最佳实践分享1:知名企业后备干部梯队发展项目
1、参与发展项目的人员的选定流程
2、领导力的发展内容(六大关键领导力)
3、发展方法
1)线上领导力课程学习
2)与高层的虚拟咖啡
3)线下领导力工作坊
4)行动学习
5)为期半年的教练项目
每月一次的领导力主题经验交流,线下辅导,群交流
4、后备干部发展的效果评估
最佳实践分享II:某知名企业专业技术人才梯队建设的实际案例
1、关键技术岗位/关键技术的核定
2、技术能力的定义/对现有技术人员能力的鉴别
3、根据公司发展目标制定技术能力发展的目标
4、技术能力的发展方法
方法1:师徒制(有经验的老员工)
方法2:工作坊/技术论坛
方法3:参与技改项目…
5、专业技术人才的激励与保留
1)薪酬激励
2)专业技术人才职业发展通道
3)其它激励与保留
6、专业技术人才发展的效果评估
关键人才盘点与梯队建设