一线主管技能提升训练

课程背景
TWI（Training Within Industry For Supervisors）训练，是针对企业班组管理人员应具备的知识及技巧而拟定的一套系列训练课程。
二战期间，由于美国工厂内许多熟练的技工和基层主管去服兵役，在工厂内充斥着许多技术不熟练的工人，如何在这种情况下保持工厂的效率和品质，成为企业界相当困扰的事情。最后，美国专家研究出一套快速且有效的训练方式来培养基层的工作人员，结果非常成功，这套系统便是“现场第一线督导者的训练TWI”。由于这套系统非常有效，训练成绩极佳，战后速得以传开，成为提高现场管理者业务水平的权威课程。特别是在日本，这个课程生根之后，得到了长足的发展和完善，日本劳动省明文规定，将它作为现场管理者必修的课程，同时作为制造型企业领导人员最普及的一种职业教育课程。
TWI共分为四个单元：JI（Job Instruction）工作教导、JM（Job Method）工作方法、JR （Job Relation）工作关系、JS（Job Safety）工作安全，TWI四个单元有机系统地联系在一起，是世界各国工厂训练班组管理人员最优秀的王牌培训课程。
企业要生存与发展的核心要素是效率、成本、品质而基层管理干部是核心要素最终的执行者与贯彻者,基层管理干部的能力最终决定了企业的利润,目前普遍存在现状。

课程收益
1、掌握改善工作中的人际关系（如何与上级、平级、下级沟通等）；
2、掌握有效教导下属工作技能的四阶段法；
3、掌握进行现场的工作改善的四阶段法；
4、掌握提高生产效率的具体工具（动作分析、流程分析等IE手法工具）；
5、掌握做好工作安全的四阶段法。

课程目标
1、明确一线主管的职责与角色定位，树立正确的管理意识与心态观念；
2、了解现场一线管理的整体框架，掌握现场日常管理的重点方法；
3、掌握人际关系处理的原则，有效处理人员管理中的问题；
4、学习工作教导与辅导员工的技巧，提高员工技能，提升执行力；
5、掌握工作改善的基本方法，提升现场品质、管控成本、提高效率。

课程对象
1. 生产相关一线管理者：(生产、品质、技术）生产经理、生产主管、一线主管、班组长
2. 非生产相关一线管理者：(研发、人资、销售） 科长、主任、主管。

课程大纲
第一讲： TWI 基础及工作关系（JR）建立与维护
模块一：TWI 基础
1. TWI（Training Within Industry）一线主管技能训练体系。
2. 在TWI进入日本的60年里，长盛不衰！其成熟的四大模块课程体系分别是
（1）JR 工作关系 （2）JI 工作教导
（3）JM 工作改善 （4）JS 工作安全
3. 一线主管的角色认知（对上、对下、对平级、对客户）
4. 一线管理者必备的2个知识，3个技能
模块二：一线主管常常会遇到7种类型员工
1. 没有任何工作经验的新人
2. 有工作经验但工作性质不同
3. 年资比自己久的人 
4. 技术比自己强的人
5. 任劳任怨的人 
6. 年代差距大的人
7. 有明显人际关系网络的人
案例分享：《时代周刊》某位作家评论：感慨一代不如一代，历史证明一代更比一代强
模块三：建立良好人际关系的四要诀
1. 要诀一：要告诉下属工作情形如何
（1）明确下属应如何去做
（2）指导下属如何做得更好
2. 要诀二：表现好时及时表扬
（1）注意发现与平时不同的出色表现
（2）应能趁热打铁，激励下属继续努力
视频分享：法国机场的赞美测试
3. 要诀三：对下属有影响的变动，要事先告知
（1）应该尽量说明变动的原因
（2）设法使下属接受变动
4. 要诀四：充分发挥下属的能力
（1）积极挖掘下属的潜在能力
（2）绝不妨碍下属的发展前途。
模块四：工作现场问题的解决方法
1. 工作现场问题的解决方法的课题
2. 四阶段法
（1）第1阶段：掌握事实
（2）第2阶段：慎思决定
（3）第3阶段：采取措施
（4）第4阶段：确认结果
模块五：问题的类型及把握时机
1. 预想到的 2. 感觉到的
3. 找上门的 4. 跳进去的
模块六：掌握想法与心情的方法
1. 不要与他争论 2. 使他表明心事
3. 不要打断说话 4. 不要过早结论
5. 不要独占说话 6. 做个好的听众
练习：学员带来的问题现场实习（注：2个学员）
模块七：运用二级反馈与负面反馈塑造员工的行为
1. 沟通视窗的四个象限：公开象限、隐私象限、盲点象限、潜能象限
2. 零级反馈：没有任何反应
3. 一级反馈：只说好不说明理由（含提拔与发奖金）
4. 二级反馈：赞美好，并说明理由
5. 二级反馈的三个关键点
（1）平常多去发现伙伴们的亮点，而不是不足
（2）肯定伙伴的过程和动机，而不是结果
（3）表扬之后，不要去提更高的要求
案例分享：教育家陶行知先生用三颗糖教育
打架的学生
现场演练：对您的组员做二级反馈
5. BIC负面反馈：Behavior==》Impact==》Consequence
6. 负面反馈的7个步骤
（1）准备：为此次有效的“批评”做好前期准备
（2）设定情境：开门见山，不绕圈子
（3）给予反馈：运用BIC模型反馈，一口气说完，让对方安全
（4）倾听鼓励：请对方说明问题发生原因，反应情感并鼓励
（5）商讨改变：由对方先提改善对策，万一不会，领导再补充
（6）行动总结：确认并总结对策内容与完成计划
（7）跟进计划：跟进并落实计划
现场演练：您的下属连续3次造成同样的作业报废，您如何做负面反馈？

第二讲：工作教导（ JI）与部属培训
模块一：不完善的指导方法
1. 只是说给员工听 2. 只是做给员工看
3. 说加做，但是不让员工练习
案例：人捧人高水涨船高，还是教会徒弟饿死师傅？
案例：阿朱学车历险记
模块二：工作教导前的四项准备工作
1. 制作「训练预定计划表」
练习1：如何帮助小陈编制《组装线的训练预定计划表》
练习2：如何帮助销售王主管《销售一组的训练预定计划表》
练习3：如何帮助设备张科长《设备维修组的训练预定计划表》
2. 对将要进行指导的工作进行「作业分解」
（1）要点有三个条件：成败、安全、易做
（2）主要步骤的自问
（3）要点/理由的自问
（4）作业指导书 VS 作业分解
3. 事前准备好指导中所必须的「设备，工具和材料」
（1）训练时候教学设备等
（2）教学材料（如无法重复使用，准备7套以上）
4. 整顿好指导时所需的「工作场所」
模块三：成人学习的特点
1. 遗忘速度快==》以演练为主
2. 注意力持续时间短==》模块化、步骤化
3. 自尊心强，怕失败==》以学习者为中心
4. 目的性强，希望即学即用==》安排实做与追踪考查
5. 在既有经验上展开学习 ==》活用旧经验帮助学习
互动探讨：您的导师教导你时，曾经做过哪些，让您特别的舒服？
模块四：工作教导的四阶段法
1. 学习准备
（1）使学习者轻松愉快
（2）告诉他将做何种工作
（3）了解他对这项工作的认识程度
（4）激发他对这项工作的兴趣
（5）使他进入正确的学习位置
2. 传授工作
（1）将主要步骤一步步地说明示范
（2）明确强调要点
（3）清楚、耐心地指导，说明要点的理由
（4）注意不要超过TA的理解能力
3. 尝试练习
（1）连贯性做完，让TA分享，教导者辅导
（2）让TA一边做一边说步骤、要点
（3）教导者说步骤和要点，TA边做边说理由
4. 效果追踪
（1）请他开始工作 （2）制定协助他的人
（3）常常检查 （4）鼓励发问
（5）逐渐减少指导
5. .6个工作教导题目
（1）温度计破裂应急处理与回收
（2）烫伤应急处理
（3）无尘服的穿戴 （4）图形描述
（5）锁芯的安装 （6）组装水阀

第三讲：工作改善（ JM）的方法
模块一：麦肯锡的常见问题分类
1. 恢复原状型 
2. 防范潜在型
3. 追求理想型
模块二：工作改善的四阶段法
案例分析：生产无线电屏蔽板的改善前后差异分析
1. 第1阶段：分解作业
（1）把方法的全部细节毫无遗漏地详细记录下来
（2）工作改善的作业细节应尽可能避免直接描述目的，而是要描述达到目的的过程，
2. 第2阶段：自问细节
（1）进行5W1H自问
（2）同时对下列9个项目进行自问，材料、机器、设备、工具、设计、配置、动作、安全、整理整顿
3. 第3阶段：构思新法
（1）去除不必要的细节
（2）尽可能合并细节
（3）按照好的顺序重组细节
（4）简化必要的细节
4. 第4阶段：实施新法
（1）使上司接受新方法
（2）使部属接受新方法
（3）取得有关安全、品质、产量、成本的相关人员的最后的许可
（4）把新方法付诸于工作，用到改善成功为止
（5）承认别人的功绩
案例分享：增效减员在瓶颈工序的应用
模块三：问题分析与解决思路与常用方法
1. 福特8D 
2. 戴明的PDCA循环
3. 通用电气的6西格玛
案例研讨：一线工人不熟悉操作标准，问了身旁的班组长，进而导致批量质量事故，谁之过？
4. 动作分析、流程分析等IE手法工具
模块四：落实改善对策（象、骑象人、路径）
1. 看似顽固抗拒，实则方向不明
（1）找到亮点 （2）制订关键措施
（3）指明目标
2. 看似懒于改变，实则筋疲力尽
（1）找到感觉 （2）缩小改变幅度
（3）影响他人
案例分析：寻找亮点—联合国大使杰利改善越南儿童营养不良

一线主管技能提升训练