在2020年开始的时候，有一句很流行的话：2020是最难熬的一年，现在看来，这种难熬在全球疫情反复的情况下，还得再熬上几年，甚至更长时间。

　　对于创业者，对于ceo，在这种疫情反复，经济萧条的情况下，尤其是在中国的我们，创业者必须学会以下8招修炼，应该还是有机会生存下来，甚至有机会弯道超车的。

　　首先从顶层设计上，结合我们咨询的客户来谈谈，大概作对了这3方面，2022年把这顶层规划3方面做好，依然可以活下来，甚至逆势增长！

　　第一招：转型创新，赛道区隔！

　　转型创新有很多方面，技术创新、模式创新，但最主要的是能做到赛道区隔！

　　2021年4月初，我们接了个物流公司的咨询项目，广州的威都物流公司！他们选择的赛道就是跨境物流，尤其是关键资源聚集的非洲物流！

　　这样一来在国外疫情肆虐的情况下，只有中国供应链能出海，跨境订单增速，从而带动他们在2020年2021年每年3倍增速发展！

　　第二招：抱团取暖，合伙裂变！

　　在竞争加剧的情况下，比拼价格，不如抱团产业链，共同抵抗寒冬，抱团取暖，合伙裂变！

　　只有把利益相关者的资源整合半径扩大，形成产业链抱团，才能做到轻资产、低成本、快速裂变！

　　正点方略在2021年11月份，为安徽合肥的农业平台直农科服做了合伙人与股权设计咨询项目，并且是深度赋能陪跑式合作！助力直农科服快速裂变，抱团资源门店，轻资产快跑！

　　第三招：链接资本，规划资本路线，资本上市！

　　资本只有在赢利型企业中才能实现它的价值，但目前房地产、消费互联网基本到顶，脱虚向实，资本的去向只有实体。

　　所以我们看到很多资本走向餐饮、走向硬科技实体企业！一旦你企业链接上资本，基本就进入快车道了！

　　最近几年来，GDP增速的持续下降，引起各种担忧。然而，从企业微观的经营层面，我们认为还有很多的事情应该做、可以做、值得做。 这就是机会，我们称之管理红利、组织红利。

　　在这样的大环境下，如果我们还不注重管理，恐怕就会出现各种致命的危机，一定要大胆的座组织变革，管理升级，才有机会出头。

　　面对新的一年，2022年，作为创业者，作为企业经营核心的CEO群体，应该有哪些关键修炼呢？5招修炼

　　第4招：现金流-现金为王

　　企业管理中，很多企业有利润，但没现金流。

　　抓现金流，是企业永恒的主题。在形势好的时候，有收入就有利润，但是在“寒冬”时期，市场竞争变化、环境资源变化，导致很多企业资金紧张，现金流遇到严峻的考验。

　　比如2020年疫情刚爆发，海底捞、西贝的哭穷，就是现金流在特殊环境下，还能撑多久的问题。这种情况下，如何“抓”现金流？

　　在财务的角度， 现金流主要分为经营性现金流、投资性现金流、筹资性现金流。

　　我们重点探讨经营性现金流。首先，我们从经营管理而非会计的角度，更通俗地来解析影响经营性现金流的因素，主要有现金收入、应收帐款，付现成本费用、应付帐款，以及库存等。

　　第一，改善盈利情况，做大净利润，带来现金流。收入一定要尽可能增加，成本一定要尽可能控制，这样才能通过“剪刀差”来改善盈利。

　　第二，控制帐面利润，加强信用管理，收入上一定要控制并尽可能减少应收帐款。为什么有的企业增长看上去也不错、账面利润可观，但是却在出现风险的时候现金入不敷出，突然间举步维艰？

　　第三，砍掉不必要的成本，控制成本费用。成本、费用的节省是最直接改善利润、增加现金流的做法。

　　尤其是在企业经营中的必备成本，人（人工成本）、场（租金成本）、货（产品成本）3者的成本，要尽可能做到人均利润倍增，场、货的成本转移，才能做到轻资产运作，企业发展才能跑起来。

　　第四，资产、库存重资产投入要减少，重视库存管理。这个库存，不能只从资产属性上定义，更要从影响经营的角度上定义。不只是自身的库存，还包括经销商的库存（哪怕是经销商买断的货物），甚至上游的库存（哪怕是下单才计数、由供应商负责的库存）。

　　创业者们在进行2022年的工作规划时，必须对现有的库存情况进行详细摸底，必须找到影响库存的核心原因，必须想尽办法加快库存周转，并从严设定“存销比”、“动销比”的红线。在这方面必须有壮士断腕的决心，宁愿不生产，也不能生产出来变成库存。

　　库存对创业者来说，就是把现金一捆一捆的堆在仓库里，而资金是有成本的！

　　第五，整合供应链，不能简单粗暴地通过应付账款的延长增加现金流。在能够达成供应链共识的情况下，我们当然可以设定一定的应付帐期，但不可盲目、简单地延长应付帐期把压力传递给供应商，需要根据现实情况、双方的议价能力、供应商的合作情况进行安排。

　　在投资性活动现金流、筹资性活动现金流方面，则主要是加强固定资产投入的控制，尽可能以提升效率的方式而不是增加固定资产投入的方式，对固定资产的投入产出比以更高的要求来设定，层层分解。很多大投入，能够整合各方现有资源的，可以合伙一起来玩，把企业的重资产，尽量变得轻一点。

　　对新兴创业型公司而言，对筹资也要有规划，并尽可能地进行好节奏控制，避免一时筹资衔接不上就出现了现金断流的情况。对新兴的创业型公司，现金流更为重要，很有可能断流就是消亡。

　　此外，并非有正向现金流就万事大吉、高枕无忧，如果能够有一些低成本的筹资渠道可以使用，则尽可能地拓宽筹资渠道，多使用一些资金管道，以丰富现金管理、以备不时之需要。华为手握如此多的现金，却还选择对外发债，就是这样的道理。

　　更多现金流的专业分析，推荐学习畅销书财经作家王美江的《企业现金流与运营资本管理》，在当当、京东、全网、书店已经上市热销。

　　第5招：精兵简政，人效倍增，减层级、减部门、减干部

　　首先是精简层级。管理层级不能随意设，每设一个层级意味着在战略与经营中承担不同的责任，如果不是，就应该砍掉！

　　美的公司有近3000的集团总部，从方洪波到员工只有三个层级、从他到最基层的员工也只有五、六个层级。减层级是最有效的降费用、提效率、改变官僚作风的重要手段，也是减部门、减干部的前提动作。

　　其次是减部门。不只是减费用，还包括减山头、破部门墙，加快对市场与客户的响应，也是减干部的重要前提。

　　没有价值定位的部门，或价值定位没做出来的部门都可以砍掉！比如字节跳动，砍掉人才发展中心，比如很多公司要砸掉人力资源部门，等等。

　　第三是减干部。为什么要减干部？

　　一是收缩时期，干部数量本就应该减少，很多时候，中国企业里出现的干部，往往是用于封赏过去的功劳而不是基于未来的战略性任务，一旦战略性的任务少了，干部的数量也应该下降；

　　二是人力成本中，干部的成本是大头是关键，企业要减人力成本首先是减干部；

　　三是干部的淘汰才能更大地激活战斗力，减干部不是简单粗暴地减，是基于业绩、结果、能力而减，通过淘汰，让干部更具有压力与动力。

　　华为为什么硬性规定强调干部的淘汰必须达到10%（在最近的徐直军的新年献辞中，再次强调了这一点），而对员工反而没有硬性要求，就是这样的道理。在具体执行的过程中，一些多年没有产出的干部要坚决调整、淘汰，一些不能胜任管理能力的干部可以转岗为专业人士，发挥贡献。

　　不拆庙，赶不走和尚。砍掉机构、合并部门、减少层级，大部制、扁平化，可以直接、有效地降低管理成本。

　　第6招：人效倍增、利润倍增，抓效率、管效益、看效果

　　早在三五年前，很多企业都在强调过冬、都在学管理、都在强化经营，但是过去三年，不少中国企业的组织效率并没有明显的变化。这真是一个问题，也验证了我们在经营管理上不是缺少知而是缺少行。

　　如何建设组织能力？从组织效率的角度是一个很好的切入口。创业者或CEO们要重视组织的效率，通过财务、运营部门，首先要找出如下这些内部主要的效率指标，搞清楚现在的状况：

　　· 人均销售、人均利润是越来越高了还是越来越低了？

　　· 人工成本率、管理费用率是下降了还是升高了？

　　· 现金周期是越来越短了还是越来越长了？

　　· 库存周转率是越来越高了还是越来越低了？

　　· 流量、转化、人效、店效是越来越好了还是越来越差了？

　　· 投入产出比、净资产回报率是越来越好了还是越来越差了？

　　针对这些指标，也认真分析，如果如何整体趋势并不是在变好，则不能含糊，要认真地找到结构性的原因，然后针对性的制定措施，一项项落实。

　　当然最好的是hr要懂财务知识，老板要的是财务经营成果：利润、营收、现金流；而所有这些都是hr投入人力产生的回报。但我们发现很多hr不懂财务，你就无法做到人力投入产出比的提升，人效倍增就无从落地。学习更多hr财务思维知识，推荐学习畅销书财经作家王美江的畅销书《hr财务思维》，当当、京东、全网、全国书店、全国机场热销，目前书籍已印刷8次，同名网红微课《hr财务思维》更是超20万付费学员学习的方案课、工具课。

　　在效益的管理上，紧缩时期，要做减法。要对内部的业务单元、产品线、区域、团队进行评估，哪里是价值产出的单位、哪里是问题的中心，虽然说现在没有产出不代表未来没有产出，但是仍然要重点支持有产出的单元，对存在问题的一定要进行深层次分析，的确搞不下去的，就不要再有幻想，敢于放弃。

　　根据我们对COSTCO的数据分析，他们领先行业的高速周转，给他们带来非常好的投入产出比，用比较少的资金能够获得比较多的收入，虽然毛利率低但是却整体盈利性变强，又带动了顾客满意度的提升，最终带来的是客单值的提升、单店产出的提升。

　　最后这带来了非常卓越的净资产回报，也让他们不论外部环境如何变化，都能够获得良好的盈利。

　　第7招：给企业战略目标装上导航器，做预算、搞分析、做评价

　　有一句很流行的话，“过去靠运气赚的钱，未来都会凭实力亏掉”。

　　过去的大环境，连续40年的高速增长，是多么巨大的机会？

　　相对来说，这个时期更多依赖于硬实力（环境、资源、机会、先发优势），并不需要太多的管理（我们称之为软实力），这也可以从中国企业普通表现出的经营效率不高、浪费较大、人员成长较慢上可以看出来。

　　搞管理很重要、建体系很重要，道理我们都知道，如何落实？很多专业着述中，似乎也不多见行之有效的方法与工具。

　　我给创业者、CEO们的建议是给企业战略目标装上导航器，做3件事：做好预算管理、开好经营分析会、科学评估业绩。这里面隐藏着巨大的管理红利。

　　如何抓取“管理红利”？一个很重要的手段就是以预算管理为抓手，结合经营分析与绩效考核，认真做、反复做。在这个过程，CEO起到至关重要的作用。

　　如何做好预算管理？

　　1、加深对预算管理的认识。预算管理是战略管理的标尺、经营管理的轨道，在优秀的企业几乎是管理动作的“标配”。

　　战略与目标提出来并不难，难的是如何实施？这就必须要通过预算管理这个工具来进行测算，并通过分解与分析，保证执行。

　　2、通过预算经营计划进行更严谨的拆解、验证。预算的过程，就是反复推论经营计划可行性的过程。

　　3、重点做好利润的规划与预算。利润重要、现金流重要，因此在做预算的过程中，特别要关注利润、现金流数据及其影响因子，并通过内部的反复测算，找到有效提升利润的方法，并在执行过程进行检验。

　　4、在预算管理的基础上有效增加灵活性。紧缩时期，需要更多干部发挥能动性，也意味着需要更多的授权与激励，但是资源又更紧张，可能反而需要控制。如何平衡？

　　需要通过预算管理，划定边界、核算清晰，该放的放、该控的控，在标准内授权，既保证了速度、又保证了快速反应。否则乱放权、乱激活、算不清账，可能问题更多。

　　如何给企业装上导航器，推荐学习畅销书财经作家王美江老师的新书（2022年2月出版）《全面预算管理与企业年度经营计划》，当当、京东、全网、书店热销上市。

　　如何开好经营分析会？

　　1、经营分析会必须每月召开。在这种大环境下，不开经营分析会、不对经营数据进行及时跟踪、不深入实际解决问题是不可理解的。

　　预算分解到月，经营分析会也要按月召开，在这种变化快速的形势下，按季度开会，周期太长，按周开工作量大且数据不及时，又没有必要。要把一个月当作一个比较完整的经营周期来对待，这样一年就有了12个经营周期，我称之为“以（内部）短期对抗（外部）短周期”。

　　2、经营分析会必须以数据为核心。重点按照预算的框架进行，对标历史数据、对标预算目标、对标标杆企业进行分析，清晰明了地展示出来。要上“数学课”而非“语文课”，不能开成宏观经济分析会、座谈会、表态会、故事会。

　　3、经营分析会要找经验、找差距。把好的做法变成经验与方法，在内部不断复制，夯实管理基础；针对未达成的事项，找差距、找方法，逐项落实，月度循环检查。

　　如何做好业绩评估？

　　1、以预算为标准，结果导向。预算出来了，评价的指标就出来了，最终就以指标的完成情况进行评价，让所有干部尤其经营者严肃对待目标。

　　这样就形成了“责权利”一致的价值评价体系。

　　2、加大对有贡献者的激励。非常时期，可以加大对利润创造者的分配。

　　在考核评价中，可以加大利润或经营质量相关指标的权重，并设计与利润计提的激励模式，同时敢于拉开差距、不搞平均主义，让真正的价值贡献者获得更多的回报。其逻辑在于，紧缩时期，鼓励优秀干部创造价值的作用，远大于扶持普通干部提升能力的作用。

　　3、通过经营分析做好过程管理。对经营者的考核、评价，往往需要以年度为跨度，在此过程中怎么解决过程管理的问题？

　　管理不是一蹴而就，而是慢慢给你惊喜。很多公司正是通过“预算-分析-评价”这样一套经营管理体系，不断提升经营能力的。

　　这个过程中，非常重要的是财务管理，我一直强调要把财务语言作为统一的管理语言， CEO必须要懂财务，必须在内部建立科学、专业的财务管理体系，财务总监一定要能够发挥出“半个CEO”的作用。

　　CEO们可以深刻地自我剖析一下：不懂财务的CEO，就不是合格的CEO；没有合格的财务总监，CEO靠一己之力，也不可能做好CEO。这里不要对自己的天分、能力、经验抱有太大的幻想。

　　在这种经营压力与精细化经营的要求下，中国企业的财务管理必须进行三大转变：

　　第一，是由记账财务向业务财务转变。不能只是按会计科目进行大一统的财务记录，而是要按照公司内业务开展的逻辑，通过财务语言来反映。

　　第二，是由业务财务向经营财务转变。从数字化的反映、记录业务，进一步到整体经营的角度，反映问题、测算验证、预示风险、配合经营进行资源配置、有效管控。

　　第三，是由经营财务向战略财务转变。不只是能够把现在的账算清楚，更能够从战略的角度进行经营分析、逻辑测算，并对未来的财务资源与其它资源进行安排。

　　初看上去，似乎很复杂、要求很高，其实如果坚持用财务语言、强调预算管理，形成良好的管理习惯，这些并非多么高难度的工作。

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　　第8招：带团队、打胜仗

　　人才问题也是中国企业面临的一个普遍性的问题。环境波动的时代，很多企业发现，一旦遇到挑战，可用之人并不多。很多创业者或CEO说，人才难找、人才难留、人才难用，真的是这样吗？

　　· 在美的，为什么入职三年的应届毕业生，就能成长为经理？

　　· 美的人才流失率不低，为什么却没有受到人才不够的困扰？

　　· 华为为什么强调，人才是重要的财富，但是对人才的管理能力才是最重要的财富？

　　· 为什么有的企业从一穷二白到人才越来越多，而有的企业招聘了很多优质生源却经营得越来越差？

　　如何有效发展人才队伍，给创业者或CEO们的建议是：

　　一是从上至下做好人才盘点。根据能力业绩维度也好，根据岗位与贡献也好，根据整体人才结构与业务发展需要也好，企业内要像做资产盘点一样做一次内部人才的盘点。

　　人力资源部门可以做全面的盘点，CEO们则重点关注一些核心人群。

　　在这个盘点的过程中，要重点做到“找两头、带中间”，找出特别好的和特别差的。对优秀的人才，要思考如何在2022年度给予更多的支持与激励？对比较差的人员，如何进行调整？甚至直接进行淘汰？通过这些不含糊的做法，带动中间层：要么向上、要么走人。

　　二是紧密关注5-8位核心人员。非常时期，要特别关注一些核心人员的表现，CEO们要特别关注如核心业务负责人、利润中心负责人、关键职能负责人、核心产品线或核心区域的负责人等关键人员，及时沟通、关注，给予资源支持、加大激励等等，必要时CEO也可以考虑主抓一两个重点利润区，确保基础板块不出问题。

　　三是自己带班做高潜人员的培训。根据企业规模，可以组建约20-30左右的高潜人才班（建议对象以中层干部或后备中层干部，年龄在35岁以下），CEO直接当班主任，真正花时间与学员们在一起，也不必按照传统的讲师上课的培训模式，而是针对现实经营中的问题组织进行小组式课题研讨，可以引进一些辅导式、教练式、启发式的方法。

　　特别时期，还可以快速拔出一批人使用，“火线上岗”。

　　四是减员增效，不断提升员工收入。人才是有成本的，员工对薪酬的增长也是“自然需求”。员工不是雷锋，不要指望他们可以不求回报地付出；企业也不是福利机构，不可能无条件不断响应员工加薪的愿望。这样一来，企业的成本管控，就与员工因为生活的成本、晋升的需求、发展的渴望的变化而希望得到更多的收入产生了一个差距。

　　没有更高的薪酬、激励，很难凝聚人心（不是说不需要使命愿景价值观，但是在竞争环境下，也必须覩员薪酬的竞争力），也没有空间去驱动干部。

　　这个平衡，就需要CEO们通过不断地减员增效、提升企业的经营效益，来满足有渴望的员工、驱动想成就的员工、带领有能力的员工。优秀的CEO们，一定能够同时实现：不断提升员工平均收入、不断降低企业人工成本率。

　　五是相信机制的力量。人才不是凭空而来，企业里对人才的评价也不是以个人素质的高低来区别。亚当·斯密在《国富论》中就说过：“一个哲学家和一个街头搬运夫的差别，似乎不是由于天赋，而是由于习惯、风俗和教育产生的”。

　　要坚信“机制第一、人才第二”，形成一种正确的文化。你怎么样用人，员工便会往什么样的方向努力。

　　马云说过，企业的竞争是商业模式与合伙人的竞争！在企业发展的今天，不是单打独斗的时代，而是合伙人干群架的时代。只有分配机制搞好，才能留住核心人才、吸引外部高手源源不断加盟，只有合伙股权机制，才能人才裂变、团队裂变，才能让员工像老板一样思考，企业才能自动运转。

　　想学习更多机制知识，推荐学习畅销书财经作家王美江老师的畅销书《合伙人裂变与股权密码》，当当、京东、全网、全国书店、全国机场热销。目前有近5万企业家学员已经走进王美江老师的总裁班《合伙人裂变与股权密码》课程，同时我们已经落地300多家企业合伙人与股权设计咨询，助力企业轻资产、低成本、快速同行10倍以上裂变发展。

　　最后，有一个很重要的观念是，清空过去，不断学习，改变习惯、敢于调整。

　　用过去的老办法，去不了新地方。管理大师德鲁克有一个经典的说法，“动荡时代最大的危机，就是还用过去的逻辑做事”，而我认为，动荡时代最关键的问题是，过去没有按逻辑做事但却认为很有逻辑，并且现在还在坚持使用这种逻辑。

　　王美江老师与创业者CEO们共勉，一起加油2022，共赢未来，欢迎大家留言交流研讨。欢迎关注视频号，学习更多干货内容。