一、领导力的基本认知

（一）什么是领导力 领导力是一种影响力，它能够引导团队成员朝着共同的目标努力。在内勤行长的工作场景中，领导力意味着能够引领内勤团队高效地完成各项任务，如资金的管理、内部流程的优化等。它不是简单的权力行使，而是通过自身的行为、决策和人格魅力来影响他人。

（二）领导力的来源 领导力来源于多方面。一方面，知识和经验是重要的来源。内勤行长如果对银行业务知识、金融市场动态等有着深入的了解，就更容易在团队中树立权威。另一方面，个人的品德和价值观也能产生领导力。一个诚实守信、富有责任心的内勤行长会赢得团队成员的尊重和信任。

（三）从管理到领导的思维导向 管理侧重于控制和维持秩序，而领导更强调激励和引导变革。内勤行长要从单纯的管理思维转变为领导思维，就需要关注团队成员的成长和发展，鼓励创新。例如，在处理内部流程优化问题时，不仅仅是要求员工按照规定执行，而是引导他们思考如何改进流程，提高效率。

（四）常见的领导力误区 常见的误区包括将领导力等同于职位权力，认为职位高就自然有领导力。实际上，内勤行长如果仅仅依靠职位发号施令，而不注重与团队成员的沟通和情感连接，很难真正发挥领导力。还有就是过度关注个人英雄主义，忽视团队的力量。内勤工作往往需要团队协作，一个优秀的内勤行长应该懂得如何整合团队资源，发挥团队的整体优势。

（五）领导力的保障要素 1. 领的保障 领靠思考、决策和行动。内勤行长需要深入思考银行业务的发展趋势，做出明智的决策，例如在资金分配、风险防控等方面。并且要迅速将决策转化为实际行动，确保内勤工作的顺利开展。 2. 导的保障 导靠沟通、教练和认同。有效的沟通是内勤行长与团队成员建立良好关系的关键。通过沟通，能够传达工作要求、了解员工需求。同时，要像教练一样指导员工，提升他们的业务能力。而员工对行长的认同则是领导力发挥的重要基础。 3. 力的保障 力靠“四心”（责任心、上进心、耐心、细心）、“三身”（以身作则、身先士卒、身体力行）、“一变”（适应变化的能力）。内勤工作要求严谨细致，行长具备“四心”能更好地应对各种复杂情况。“三身”则能为团队树立榜样，而适应变化的能力在金融行业不断变革的今天尤为重要。 4. 领导力考核要素 领导力的考核涉及认知、情感和动力。从认知方面看，内勤行长需要对银行业务、团队成员等有清晰的认识。在情感上，要关心员工的情绪和工作满意度。而动力方面，则要不断激发团队成员的工作积极性，推动内勤工作不断向前发展。

（六）领导力养成的五个阶段 这五个阶段包括无意识无能力、有意识无能力、有意识有能力、无意识有能力、融会贯通。内勤行长在领导力养成过程中，可能最初处于无意识无能力阶段，对领导力的概念和应用没有清晰的认识。随着学习和实践，逐渐进入有意识无能力阶段，开始意识到自己在领导力方面的不足。然后通过不断地提升，达到有意识有能力阶段，能够有意识地运用领导力技巧。再进一步发展为无意识有能力阶段，领导力的运用成为一种习惯。最后达到融会贯通的境界，能够根据不同的情境灵活运用领导力。

二、领导力修炼前需遵循的原则

（一）认清自己的真实情况 内勤行长要明确自己的目标、能力、态度和价值。目标方面，要清楚自己在内勤工作中的短期和长期目标，例如提高资金管理效率、提升团队整体素质等。在能力上，要客观评估自己的业务能力、管理能力等。态度上，要保持积极进取、严谨负责的态度。价值方面，要明确自己的价值观如何影响领导行为，如诚信、公正等价值观如何体现在对内勤团队的管理中。

（二）了解管理者与领导者的区别 从行为上看，管理者更多地是按照既定的规则和程序进行操作，而领导者则更倾向于打破常规，创新发展。现状方面，管理者关注的是当前的工作状态是否稳定，而领导者则着眼于未来的发展方向。结果上，管理者注重任务的完成情况，领导者更看重团队成员的成长和发展。方式上，管理者可能更多地采用指令性的方式，领导者则更多地运用激励和引导的方式。内勤行长要清楚这些区别，以便更好地从管理者向领导者转型。

（三）掌握领导者常用的领导方式 1. 教练式领导 教练式领导注重员工的能力培养。内勤行长可以通过与员工进行一对一的沟通，了解他们的工作困难和职业发展需求，然后给予针对性的指导和建议，帮助员工提升业务能力。 2. 支持式领导 支持式领导为员工提供必要的资源和情感支持。例如，当内勤团队面临较大的工作压力时，行长可以为员工提供一些减压的措施，如组织团建活动等，同时在工作资源上给予保障，确保工作顺利进行。 3. 授权式领导 授权式领导要做到权责对等、有效控制、循序渐进、遵守约定。内勤行长可以根据员工的能力和经验，将一些工作任务授权给他们，同时要明确责任和权力范围，在授权过程中进行适当的监督和控制，确保工作按照预期进行。 4. 指挥式领导 在一些紧急情况或者需要统一行动的情况下，指挥式领导是必要的。例如，当遇到资金安全风险等紧急情况时，内勤行长要果断下达指令，确保团队能够迅速应对。

（四）学会技巧性的授权 1. 权责对等 在授权时，要明确员工的权力和责任。例如，授权员工负责某项资金的统计工作，就要明确他有权获取相关数据，同时要对数据的准确性负责。 2. 有效控制 虽然授权但不能完全放任不管。内勤行长可以通过建立定期汇报制度、工作检查制度等方式，对授权的工作进行有效控制。 3. 循序渐进 授权要根据员工的能力逐步增加。对于新员工，可以先授权一些简单的工作，随着他们能力的提升，再逐渐增加授权的范围和难度。 4. 遵守约定 行长和员工在授权前要达成明确的约定，包括工作目标、完成时间、考核标准等。

（五）按照第5级领导者的要求做事 第5级领导者发展模型强调领导者要具备谦逊的品质和坚定的意志。内勤行长要谦逊地对待团队成员的意见和建议，同时在面对困难和挑战时要有坚定的意志，带领内勤团队克服困难，实现目标。

三、发挥领导力需要具备的管理能力

（一）自我管理能力 1. 经理人面临的挑战 内勤行长作为经理人面临着诸多挑战。例如，银行业务的不断更新要求行长不断学习新知识；内部管理的复杂性需要行长具备良好的协调能力；员工的多元化需求需要行长能够灵活应对等。 2. 经理人在组织中的价值体现 内勤行长的价值体现在保障银行内部运营的高效性、资金的安全性等方面。通过有效的管理，能够提高内勤工作的质量和效率，为银行的整体发展提供有力支持。 3. 角色变换引发的行为思考 随着银行业务的发展，内勤行长的角色也在不断变换。例如，从单纯的内部事务管理者向战略参与者转变。这就需要行长思考如何调整自己的行为，以适应新的角色要求。 4. 经理人在组织中的角色定位 内勤行长在组织中是内部运营的核心人物，要协调各个部门之间的关系，确保内部工作的顺畅进行。同时，也是团队的领导者，要带领内勤团队为银行的发展贡献力量。 5. 角色塑造 - 成就职业化人生的四种策略 （1）不断学习提升专业知识和技能，如参加银行业务培训、管理培训等。 （2）建立良好的人际关系，与上级、同事、下属保持良好的沟通和合作。 （3）培养积极的心态，面对工作中的困难和压力能够保持乐观的态度。 （4）注重个人形象和职业素养的提升，以专业的形象赢得他人的尊重。

（二）目标管理能力 1. 有效的目标管理 有效的目标管理应该是明确、可衡量、可实现、相关联、有时限的（SMART原则）。内勤行长在设定目标时，例如设定资金管理的目标，要明确具体的资金管理指标，如资金周转率等，并且要能够衡量目标的完成情况，确保目标是在团队能力范围内可实现的，与银行的整体发展战略相关联，同时要有明确的时间限制。

通过以上课纲的构建，内勤行长能够系统地学习领导力的相关知识和技能，不断提升自己的领导力，从而更好地带领内勤团队，为银行的发展做出更大的贡献。