编辑部，您好

我在企业主要从事新产品研发工作，曾接受过项目管理方面的专门培训并获得相关证书。由于我们企业领导对项目管理尚不了解，因此，项目管理在我们企业和部门并未得到应有的重视和应用。为此，我也专门找部门领导交流过此事，同时也向上级领导反映，希望能够引入国际先进的项目管理来开展相关工作。但至今仍然是石沉大海，我也感到有些郁闷。不知贵刊编辑部有什么好的意见和建议可以改变目前的状况？

隋继周老师解答：

这位朋友，您好，根据您反馈的信息来看，“项目管理推广难”这个企业内部变革问题的主要原因是公司管理层在内的绝大部分人对项目管理还不了解，企业缺乏必要的项目管理环境支持。那么，为了解决这个难题，我们除了要找出问题的主要原因，还要分析出这些原因中有哪些关键因素，然后对这些因素施加影响，使之朝有利于我们期望的改良方面发展，再通过定期检查和评判，看问题是否得到解决。这个案例，我们必须意识到：任何变革不以我们个人意志为转移，只有为业务服务，才能长久生存，而业绩的提高和改善才能最好的支持或佐证变革。

首先，我们要对变革的发起进行商业论证。说清楚为什么要进行项目管理推广，它对业务的价值是什么，有哪些可选的变革方案，变革过程中有哪些风险，需要投入多少资源，成本是多少，持续多长时间，产生多大的收益，可能的损失又是什么，推荐的最佳方案是什么。只有这样，你才能给领导一个清晰明了的决策依据，才能获得上面的支持。

其次，从实施层面，对问题原因中的项目管理知识、项目管理环境等关键因素施加影响，让更多的人参与进来。具体办法如下：

普及项目管理知识，对不同层次的人要差别对待。对高层而言，“他山之石可以攻玉”，可以联合人力资源部门通过组织外部培训借助外部力量对高层说服教育，也可以安排高层参加高端论坛或到优秀企业参观交流等方式，给他们创造一些学习交流的机会。对中层而言，除了通过日常工作交流协作等机会加大项目管理推广外，还要给予他们创造一些学习项目管理的环境，推荐他们参加一些项目管理的沙龙活动、演讲论坛等，邀请他们加入互联网上的项目管理交流群和知名论坛社区等，提高他们的学习兴趣。对底层而言，可以通过一些项目管理学习视频组织内部学习，提高他们的学习积极性，比如每周五下午例会学习。

营造“项目管理环境”，团结众人共同影响和改造环境，“团结一切可以团结的力量”。虽然看似漠不关心，但和变革者有共同愿望的部门和人其实有很多，比如说设计开发部、工程实施部、质量管理部、人力资源部、财务部等，他们都是项目流程环节中的关键部门，实际工作中因流程低效、资源浪费、缺乏工具和技术支持等问题也是他们常年的痛处所在，一旦他们通过企业培训、同行交流、变革推进者的游说逐渐弄明白了项目管理实际是在帮助他们解决痛根、改善业绩和拓宽职业发展通道后，他们就能真心支持变革。届时再通过变革者的人际关系处理技巧来影响这些部门的关键人物，让他们尽早参与到变革中来的话，那么，这个变革就具有坚实的力量，变革才会最终获得成功。

再次，就是要建立一个变革推动组织来负责推进变革。变革负责人至少要经过企业领导的正式和充分授权，在推进的过程中，变革负责人需要了解大家都希望从变革中获得什么，找到大家的共同点，平衡好各方利益，达成思想和利益共识。变革的过程中注重方法，切勿死搬硬套，拿来主义，要根据企业实际情况设计变革的方案和项目管理流程。

最后，利用好关键机会。一方面可以通过引入企业竞争发展需要获得资质的机会宣传造势，将变革影响扩大，吸引更多人关注，同时将变革做实，据我所知，有些企业就是通过引入CMMI®、ISO9001®、计算机信息系统集成资质的机会来推进项目管理变革。另一方面，要利用好和第三方共同合作项目的机会加大项目管理变革的力度。可以通过典型项目机会，将项目管理方法进行试点推进，待取得良好效果时，进行包装，总结汇报。有些企业项目经理把项目管理过程中的关键场面等通过照片和录影的方式良好的记录下来，最后通过制作多媒体光盘的形式向企业高管汇报，向其他部门推广，效果非常好。