第一部分项目管理概述
项目及项目管理的基本概念；
项目管理的领域过程及管理架构；
案例：项目管理如何管？
项目参与角色及其职责
项目经理及其责权利；
研讨：工程项目难点与重点
回顾：本单元结束后，学员能够：
理解项目与运营区别，明确项目的定义和特征；
明确项目管理架构，了解项目管理过程；
项目中角色定义及其职责分工；
理解项目经理的角色，以及他具有责权利；
明白公司工程项目管理的难点和应对方法
复习题
1、什么是项目，与运营有什么差别？项目的特征有哪些？
2、什么是项目管理，它是什么样的理念和技术？
3、项目管理包括哪些过程和领域，在实际项目中如何体现？
4、项目中有哪些关键角色？他们的职责分别是什么？
5、项目经理在组织和项目中是什么角色？怎么样才能做好项目经理？项目经理具有哪些责权利？
6、公司项目管理体现面临哪些挑战？有哪些成功经验？如何应对这些挑战？
第二部分项目启动
项目启动与项目管理难点
实战演练：运用kana分析法定位项目需求
识别干系人及制定干系人应对策略
战演练：制定干系人管理策略
项目团队组建
项目目标明确
实战演练：定义项目目标明确项目交付结果
项目章程
案例、模板及实战演练：工程项目立项与章程制定回顾：本单元结束后，学员能够：
启动项目识别需求；
明白项目管理的难点和应对方法；
可以将客户的需求分不同的层次，理解哪些需求是真正有价值的需求；
识别项目主要干系人，根据他们的利益和影响制定应对策略；
理解项目的团队结构并采取不同的管理手段，明确项目的核心角色；
平衡不同干系人需求基础上，将需求转化项目的目标；
用结构化的方法定义项目目标陈述POS和项目关键交付结果；
理解项目章程。
复习题
1、成功的项目管理必须关注什么？
2、什么是项目相关干系人？如何识别他们的需求和影响？对他们应该采取怎么样的应对策略？
3、如何将干系人的需求转化为项目目标？
4、项目有哪些干系人，他们的利益和影响是什么？有什么应对策略？
5、目团队组织结构包括哪些形式？它们分别有什么特点？采取什么样的管理方式？
6、如何陈述项目目标？如何定义项目的关键交付结果？
7、章程一般包括那六部分？如何对项目章程进行评审？
第三部分项目规划
项目规划及制定项目管理计划
案例及模板：工程项目规划书
通信工程全业务流程介绍（针对不同企业重点针对性介绍）
范围规划与工作任务分解
案例及实战演练：项目工作任务分解
项目里程碑与进度规划
案例及实战演练：项目进度规划
项目风险管理规划
实战演练：制定风险登记册回顾：本单元结束后，学员能够：
理解项目计划与基准关系，明确项目计划的作用；
了解通信工程业务过程，明确各业务过程管理的重点；
掌握范围规划的方法与工作任务分解；
掌握工作任务分解工具方法，可以将项目繁多工作明确责任人；
定义项目的里程碑，制定进度计划；
识别并管理项目风险，未雨绸缪处理项目不确定性；
制定并评审项目管理计划。
复习题
1、项目计划与基准有什么区别？项目计划的作用是什么？
2、通信工程项目全业务过程如何划分？我们负责是哪一些？
3、项目的假设条件、制约条件有哪些？如何应对？
4、项目范围定义必须关注哪些关键？它们分别有什么特点？项目工作如何进行分解？制作WBS有哪些关注点和技巧？
5、如何定义项目的里程碑？制定项目进度计划？
6、别并管理项目风险，未雨绸缪处理项目不确定性。
第四部分项目的执行与监控
项目沟通协调
情景训练：项目综合沟通协调
项目人力资源与团队管理
情景训练：项目人力资源管理
项目监控与变更管理
项目质量管理回顾：本单元结束后，学员能够：
掌握项目沟通协调的技巧方法，针对性开展项目沟通；
组建、建设和管理项目团队，激励项目成员的参与；
监控项目过程，抓住项目关键；
识别项目的需求变更并让变更处于受控；
如何进行项目质量管理；
复习题
1、项目沟通有什么特点？要关注什么？可以用到哪些技巧？关注哪些方面的沟通？
2、如何获取项目团队成员？项目团建可以用到哪些技巧？有哪些方法？如何激励项目成员？项目的冲突有哪些应对的措施？分别在哪些场合用哪种措施？
3、什么是项目监控？监控的关键是什么？如何才可以让项目变更处于受控？
4、项目质量管理管什么？项目质量管理关键理念有哪些？
第五部分项目收尾与总结
项目及合同收尾
案例：项目复盘
项目总结
回顾：本单元结束后，学员能够：
理解项目与合同的收尾程序；
进行项目复盘总结
复习题
1、如何进行项目与合同收尾？
2、如何进行项目总结？
讲师介绍：黄裕昌
厦门大学MBA
中兴通讯领导力与组织发展项目经理、项目管理课程经理
资深讲师、高级顾问、六西格玛黑带
美国项目管理协会（PMI）PMP
英国OGC项目管理PRINCE2RegisteredPractitioner
美国国际行动学习协会WIAL认证行动学习教练
具有十一年的研发、工程项目管理和管理工作经验。参与研发产品经营团队、国际销售项目管理、国际工程项目管理等项目管理工作，具有丰富的项目管理实践和培训经历。
培训特点：
培训的风格是案例演练教学为主，教练式培训导师更重要要教会学员如何去应用，帮助学员找到解决问题的思路和方法。授之以鱼，不如授之以渔，关注学员和组织的需求，善于发现问题并根据自己实践经验分析并提供解决方案，通过分析演练使学员掌握相关技能，从理论讲解到案例分析到实际演练，通过实践让学员有充分的体会，逻辑性及系统性强。十多年的实践经验和培训技巧让学员寓学于乐，在实践中掌握并运用。
项目管理实践经历：
长期负责大型知名公司项目管理咨询、培训，推动公司项目化运作。在公司进行项目管理推广和培训工作，与外部咨询公司一起推动公司营销和研发项目管理应用。
在公司营销体系建立售前和售后项目管理体系，与罗兰贝格管理咨询公司一起将营销项目化运作引进中兴，建立营销项目化运作机制：包括项目三级架构、项目财务四算机制、项目经理职业发展、项目考核奖励、各级项目管理办公室（PMO）和项目管理IT支撑系统。
在产品研发体系建立高效产品开发体系，建立产品、平台和技术的规划和开发业务过程，建立研发决策、规和合开发的组织保证，建立不同平台和产品开发的项目管理机制，建立研发项目的组织、人力资源和财务机制。
作为内部管理咨询顾问和培训讲师，为公司和客户进行管理咨询和培训服务，根据公司和客户面临的具体问题开展项目进行改进。咨询研究方向主要推动公司营销项目化运作（ＰＯ）和研发的高效产品开发（HPPD）。。
营销项目化运作主要基于为全球跨国运营商提供解决方案过程中如何保证项目售前和售后的作，提升项目成功率，降低项目成本，提高客户满意度。
高效产品开发主要致力于在产品开发中如何做正确的事、做正确的事和更快更省做事，通过建立研发的标准业务过程、进行相应组织保障、建立管控机制和支撑机制，提升研发效率和提升研发项目管理成熟度。