课程背景：
项目是遗憾的艺术：每次结束的时候都觉得本来还可以发挥更大的价值。即便技术质量指标都达到了要求，使用部门或者公司领导也还有不满意的地方：
刚做出来就不能用了：需求变了
现在是业务大忙时间，我们没时间试用
怎么是这样的东西，这个环节还不如以前好用呢
这个功能都没有，花这么多钱做这个项目干什么呀
太不好用了，我们又不是IT专家，怎么搞得这么复杂呀
……
为什么会这样？
领导的鼓励和推动不够
领导一开始就没有想透彻，项目团队的专家没有帮助领导整理思路
项目团队有经验的人手不足
前期风险分析的时候用户不热心
中后期用户的需求提得太晚
中期设计开发的时候谁都有新要求
后期上线的时候大家方才如梦初醒：怎么是这么个东西
……
总之：各种人在该发挥作用的时候没有发挥最佳的作用，而在不该发挥的时候却提供了相反的“贡献”。如果项目经理能从项目对公司商业价值最大化的角度来看待项目，就能少走弯路，多得到大家的支持。如果项目经理能把自己看成乐队指挥，他就能适时、充分地调动大家做出积极贡献。
特别推出《项目管理沙盘模拟》课程，将用全新的方式带您体会项目管理的精髓，最终帮助您提升项目管理整体水平。

培训目标：
沙盘模拟中，培训项目经理将：
察觉自己为什么无法把各个方面的人调动起来
认识各个阶段各种人的作用
学习在一个个具体事件面前既解决事情、又调动正确的人
从而：
使项目经理调动与项目相关的各方面力量，通过大家作用的发挥，使项目发挥最大的商业价值，让业务部门满意。 
总之：各种人在该发挥作用的时候没有发挥最佳的作用。而在不该发挥的时候却提供了相反的“贡献”。如果项目经理能从项目对公司商业价值最大化的角度来看待项目，就能少走弯路，多得到大家的支持。如果项目经理能把自己看成乐队指挥，他就能适时、充分地调动大家做出积极贡献。

课程大纲：
培训开始及项目失败因素分析
从单纯的项目管理技巧到应对项目外部环境变化。
定义对项目产生影响的利益相关方。
项目的商业价值和利益相关方对商业价值的影响。
为什么项目成功不等于让大家满意？
区分项目产出和商业价值。
为什么需要考虑项目的商业价值？
项目经理对调动三类利益相关方的作用。
项目推进六个阶段的定义和挑战
学员讨论六个阶段的输出和关键事项。
预研一阶段（调研）
老师带领理解变动事件卡片，应对策略，资源分配。
资源有限的情况下如何决定５件看起来都非常重要的事件的轻重缓急？
比较各个小组的选择对商业价值，预算，时间的影响。
分析各个事件的处理方式对各个利益相关方的信心和参与度的影响。
总结此阶段的工作重点和关注重点。
预研二阶段（可行分析和项目边界）
寻找各个小组的项目短板因素。
结合此阶段的策略因素制定本小组的优先次序。
对本阶段的所有事件决定如何处理。
分析总结各事件的处理对各个利益相关方的信心和发挥程度的影响。
总结预研阶段的重要事项和产出。
设计一阶段（框架设计）
处理规范性和灵活性的冲突。
如何应对来自组织的要求。
……
设计二阶段（模块设计）
新机会对项目边界的影响。
项目成员的日常工作和项目工作的冲突。
个别领导新的看法。
……
开发阶段 （变成现实）
组织和项目的兼容问题。
如何应对工作量的大幅增加。
……
实施阶段（交付和推动）
组织反映迟缓。
组织能力不足。
领导如何看到价值。
……
集体脑力激荡
分析模拟结果并对各阶段失败事件进行分析。
六个阶段的输出和关键事项重新总结。
分析三类利益相关方在不同阶段分别有什么需求。
针对各个阶段的各个利益相关方进行总结：项目经理的应对策略。
如何让时间和成本被有效的保证？
总结