一、中层领导力模型的重要性

在企业管理体系中，中层领导力起着承上启下的关键作用。高层制定的战略需要中层管理者去转化为具体的计划和行动，而基层员工的工作表现又在很大程度上受到中层领导的影响。一个有效的中层领导力模型能够为中层管理者提供明确的发展方向和行为准则，有助于提高企业的整体运营效率。例如，在业务增长、人员规模扩大且处于发展上升期的企业中，中层管理者的执行力和领导力的提升是众多企业老板关注的重点。中层领导力的强弱直接关系到企业能否高效地实现战略目标，能否在复杂多变的市场环境中保持竞争力。

二、常见的中层领导力模型

1. 领导力五力模型
2. 感召力：这一力的本质是一种吸引力。它不依赖物质刺激或强迫，全凭人格和信仰的力量去领导和鼓舞人。一个有感召力的中层领导，应具有坚定的信念和崇高的理想，如那些在企业面临困境时，凭借对企业未来发展的坚定信念，鼓舞团队成员共同奋斗的领导。他们还应具备高尚的人格和高度的自信，在团队中树立良好的形象。同时，要有代表群体的伦理价值观和臻于完善的修养，像在涉及企业社会责任等事务时，能做出符合企业价值观的决策。此外，超越常人的智慧和丰富曲折的阅历也有助于增强感召力，在处理复杂业务问题时能给出独到的见解。而且不满足于现状，乐于挑战，对所从事的事业充满激情，能够带动团队积极探索新的业务领域。
3. 影响力：中层领导的影响力体现在对团队成员的影响上。他们需要通过自身的专业能力、沟通能力等，使团队成员愿意跟随自己的思路和决策。例如在项目推进过程中，能够说服团队成员采用新的工作方法或技术。
4. 控制力：中层管理者要对团队的工作流程、工作进度等有一定的控制能力。合理分配任务，确保各项工作按计划进行，避免出现混乱局面。比如在项目执行过程中，及时发现并解决可能导致项目延误的问题。
5. 决断力：在面对复杂的业务决策时，中层领导需要迅速做出判断。例如在多个项目方案中选择最适合企业当前情况的方案，不能犹豫不决，以免错过最佳时机。
6. 前瞻力：本质上是一种预见力。中层领导要能看清团队的发展方向和路径，有远见地规划团队长远策略。要考虑组织利益相关者的期望、组织的核心能力以及所在行业的发展规律等因素。比如在行业趋势发生变化前，提前调整团队的业务方向。
7. 美国人事决策国际公司3级经理领导力模型（3G）
8. 自我管理方面
   • 热爱工作，尽职尽责，努力争取卓越绩效，在困难面前坚持不懈。中层管理者对待自己的工作要有高度的热情，即使遇到项目难题，也不轻易放弃，而是积极寻找解决办法。
   • 诚信开放公平开放，赢得他人的信任和尊重，而且能非常自信、成熟和灵活地应对各种变化和压力。在团队内部营造良好的信任氛围，在企业政策调整等变化面前，能够稳定团队情绪并积极应对。
9. 业务能力方面
   • 了解相关的专业知识技能，能利用知识经验解决实际问题，并不断学习和发展自我。例如在技术部门的中层领导，要紧跟技术发展潮流，运用新的技术知识提升团队的工作效率。
10. 人员管理方面
    • 沟通交流促进自己与他人之间信息的及时、高效传递，倡导公开交流。愿意去了解他人的需求和顾虑，能与不同的人员建立积极有效的人际关系。在跨部门项目中，能够与其他部门的人员进行有效的沟通协调。
    • 合作协调支持和鼓励团队内与团队之间的合作，利用团队解决问题。在企业内部资源整合时，促进不同团队之间的协作。
    • 发展下属积极采取措施来吸引和培养人才，有效评估员工发展需求，并提供相应的反馈、辅导和其他发展机会。比如为有潜力的员工制定个性化的培训计划。
11. 工作管理方面
    • 工作计划能够制定具体、可行、有效的计划，以确保目标的达成。在项目启动前，制定详细的项目计划，明确各个阶段的任务和目标。
    • 组织执行合理地分配任务，授权并有效监督协调工作进度，确保按时按质按量的完成任务。在项目执行过程中，根据团队成员的能力合理分配工作任务，并对工作进度进行有效监控。
12. 情境领导力模型
13. 情境领导力最早由行为学家保罗 - 赫塞提出。员工的成长过程根据“信心”和“能力”的高低可分为四个阶段。
14. 对于工作能力弱但工作意愿高的员工（S1），中层领导应采用指令模式（低支持高指导）。比如新入职的员工，对工作充满热情但缺乏经验，中层领导需要明确告知他们工作的步骤和方法。
15. 对于工作能力一般且工作意愿不定的员工（S2），采用教练模式（高支持高指导）。像工作了一段时间但业绩不稳定的员工，中层领导要在给予指导的同时，提供更多的支持和鼓励。
16. 对于工作能力较强但工作意愿不定的员工（S3），支持模式（高支持低指导）较为合适。例如一些资深员工，业务能力不错但可能对工作产生倦怠情绪，中层领导要给予更多的支持和激励。
17. 对于工作能力强且工作意愿高的员工（S4），授权模式（低支持低指导）是较好的选择。对于那些能力和积极性都很高的骨干员工，中层领导可以给予更多的自主权，让他们发挥更大的作用。

三、构建中层领导力模型的方法

1. 结合企业战略
2. 企业的发展战略决定了中层管理者需要具备的能力。例如，一家以创新为战略核心的企业，中层领导需要具备创新型领导力，能够鼓励团队成员提出新的想法和创意。通过高层访谈、解读公司发展战略，可以明确企业对中层管理者在战略执行、团队建设等方面的要求。
3. 研究高绩效管理者行为特征
4. 分析企业内部高绩效的中层管理者的行为模式。他们在人员管理、业务决策等方面的成功经验可以为构建领导力模型提供参考。比如，观察那些在团队业绩提升方面表现突出的中层领导，他们是如何进行任务分配、激励员工的。
5. 标杆研究
6. 对国内外同行业先进企业进行标杆研究。了解其他企业优秀的中层领导力模型的构成要素。例如，在科技行业，可以研究那些在技术创新和团队管理方面都很出色的企业，借鉴他们在中层领导力培养方面的做法。

四、中层领导力模型的应用与发展

1. 应用于人才选拔与任用
2. 以领导力素质模型为基础，设计管理人员领导力素质评价中心，通过360度问卷等方式，对现有管理人员和后备干部进行领导力素质盘点。在选拔中层管理者时，可以根据模型中的各项能力要求，筛选出具备相应能力的人员。例如，在招聘新的中层管理人员时，通过面试和测评，考察候选人的感召力、决断力等能力是否符合企业要求。
3. 用于人才培养与发展
4. 了解现有中层领导与公司未来发展战略所要求的关键能力的差距，为干部的任用、选拔、培养和发展提供科学依据。针对中层管理者在领导力模型中的薄弱环节，制定个性化的培训计划。比如，对于前瞻力不足的中层领导，可以安排参加行业趋势分析的培训课程。
5. 持续发展与迭代
6. 随着企业的发展和市场环境的变化，中层领导力模型也需要不断发展和迭代。例如，当企业进入新的业务领域或者面临新的市场竞争压力时，对中层管理者的能力要求可能会发生变化，如对数字化转型能力的要求提高，那么领导力模型中就需要加入相关的能力要素。