为了在基于内外部环境分析的基础上对房地产企业的战略定位进行准确地描述，结合房地产行业的特性，从产品、区域、价值链的三个维度建立模型进行分析。
1. 区域：根据区域市场分析，结合自身资源优势，最终确定区域布局。
2. 产品：根据目标客户群分析，结合自身资源优势，确定业态组合，并形成产品线规划。
3. 价值链：根据利润池、外部条件、关键成功因素等行业判断要素，对主要涉及环节进行动态战略评估，最终确定取舍，进而整合自身资源，把握地产价值链核心环节。
一、产品和区域综合分析
从区域和产品两个维度看，结合房地产行业现状，一般而言存在三种扩张路径。
1. 聚焦产品，扩张区域
1) 优点：享受产品复制带来的规模经济；
2) 缺点：因适合的土地机会有限，需扩张市场；
3) 典型企业：星河湾、碧桂园、仁恒/晋和、华侨城、南京郎诗
2. 产品与市场扩张平衡进行
1) 优点：兼顾产品复制与聚焦城市的规模经济，易把握土地机会
2) 缺点：企业规模不大时，不易形成成主力产品线与根据地城市
3) 典型企业：万科、中海、金地、浙江绿城
3. 聚焦区域，多业态开发
1) 优点：享受聚焦同一城市带来的规模经济
2) 缺点：为了把握土地机会，需要研发多种产品
3) 典型企业：龙湖、珠海华发、栖霞建设、合景泰富、杭州滨江
二、区域分析
房地产开发商在资产规模与能力积累达到一定程度时，会面临三种战略选择：全国性、多区域、区域性。一般而言，地产开发商销售规模做到50万平米以上，原有区域的市场空间不足，需要探寻新的市场空间。
1. 向外看，看全国
1) 战略目标：全国市场，全国品牌
2) 典型代表：万科
3) 运营风险：异地市场巨大，高投入高回报同时高风险
2. 向外看，多区域
1) 战略目标：2-3个核心区域，区域强势品牌，区域市场领导者
2) 典型代表：荣盛发展
3) 运营风险：异地市场运营风险增大
3. 向内看，单区域
1) 战略目标：区域强势品牌，区域市场领导者
2) 典型代表：河南建业
3) 运营风险：熟悉本地运营环境，风险可控性高；但可能约束企业扩张速度
三、产品分析
产品分析应当以目标客户购买能力和需求为导向，明确价值定位，最终确定提供的产品和服务。现阶段，房地产行业的产品类型主要包括住宅地产和商业地产两大类，近年来，随着社会进步及国民经济的发展，又进一步延伸出旅游地产、养老地产等多种新兴地产类型。
1. 住宅地产经营策略
随着国家宏观调控政策和房地产市场形势的变化，企业获取土地增值的空间减少，资金成本提高，产品增值将成为主要盈利来源，产品增值能力的提高将主要通过产品溢价和成本控制来实现。在目标集聚和产品差异化的基础上，加强总成本领先，通过产品线规划，实施产品复制，这是市场上大小房企为应对日益加剧的竞争环境的现实选择。
2. 商业地产经营策略
随商业地产等级不同而不同，一般可划分为四个等级：
1) 城市综合体
经营策略：一般长期持有，可出售一部分（如酒店式公寓）
示例：北京国贸、上海中信泰富广场、梅龙镇广场、恒隆广场、华润万象城系列、万达广场系列、深圳中信城市广场、瑞安天地系列、九龙仓时代广场系列
2) 写字楼、购物中心、步行街、酒店、公寓、专业市场等
经营策略：一般长期持有，也可市场高点期出售
示例：世纪金源MALL、中粮大悦城、华联商厦、嘉茂中心（嘉德置地）、龙湖天街系列、佳程广场（三元桥）、联想融科中心、华南城MALL、太古三里屯Village
3) 大型社区集中型商业
经营策略：培育1-2年至业态稳定后将散铺出售，若规划有主力店，要控制主力店面积占比、位置，散铺不要由其转租
示例：60万平米以上郊区大盘配置总建面的3%做集中商业，城市中社区有时也会出现为片区配建的集中型商业 4) 社区商铺
经营策略：一般最迟在竣工备案时销售，直接散售或打包整售，业态不需规划，但要控制住商铺规模、楼层、处理好与人流动线关系，城市中社区商铺一般临街布置
示例：大量存在
四、价值链分析
从价值链的维度看，结合房地产行业现状，一般而言存在三种模式。
1. 单一价值链环节
地产开发型：作为一级土地开发商的纯粹地产开发型随着“招牌挂”的全面实行，已经成为政府职能的一部分，在面向市场的房地产开发商中已经越来越少，逐渐从主流退出
2. 有限价值链集成
房产开发型：全面涉足，关键把控；对组织资源的依赖，需要投入相对多的人力资源
物业持有型：优质物业长期投资是其利润来源；风险较低；对组织资源和管理能力要求不高；但需要极强的资本实力；投资评估和土地获取是其关键控制点
金融投资型：资本角度涉足开发，通过外包与监管渗透各个环节；是国外房地产运营主流模式，国内处于起步阶段
3. 完整价值链
综合运作型：综合了地产开发型和房产开发型两种价值链增值模式，由于地产开发部分少了，所以该种模式也相应减少。来自正略钧策管理咨询公司。 |
