一、军团型领导力：开创性与可复制性

任正非在中国企业中开创性地建立了军团建制。在试点成功后，三次成立二十多个军团。这一举措带来了多方面的积极影响。首先，任正非亲自挂帅，体现了他在军团建设中的核心引领作用。其次，按行业分拆军团，这种方式利于在各个行业持续突破与引领。例如，在不同行业的军团能够深入研究该行业特点，精准把握行业需求，从而在业务上不断取得进展。

再者，事先培养各军团指挥官，这使得这种类型的领导力具有可在企业不断复制的特性。军团指挥官的提前培养，确保了军团在组建后能够迅速有效地开展工作。而且，满足行业需求的同时规避竞争，形成了极具竞争力的领导力。像中国联通在了解华为的军团建设后，立即提出采取军团制，这足以说明这种领导力模式的价值已经渗透到其他行业。军团型领导力还开辟了新的营销组织形式与系统，引领了创新，是任正非前瞻性、开创性和突破性领导力的重要体现。

二、铁三角型领导力：源于失败却走向成功的应用

华为的铁三角模式，即客户经理、技术专家、交付专家在一线市场运作中形成有机组织。这一模式虽然是从失败经验中得来，但却在企业中得到了得心应手的应用，并且不断在全球的区域推广。它起到了像消费品业深度分销一样的作用。在市场竞争中，这种铁三角的组合能够高效地打市场拿订单并实现交付。客户经理能够精准把握客户需求并开拓市场，技术专家提供专业的技术支持确保产品的可行性和先进性，交付专家则负责项目的顺利交付，三者相互配合，形成一个紧密的整体，大大提升了华为在市场中的竞争力。

三、内部管理中的领导力：强硬、务实、低调

在企业内部管理上，任正非的领导风格是强硬的、务实的、低调的。他重视明确的发展纲领，比如《华为基本法》的制定，这一纲领明确了公司使命、核心价值观、愿景、经营哲学、人才理念、组织架构等决定企业长远发展的关键要素。从1995年开始酝酿到1996年定位为“管理发展大纲”，这是任正非将自己心中无形的发展规划以书面的形式呈现出来，为华为的长远发展奠定了坚实的基础。

同时，任正非建立了规范的HR机制和严密的运行机制。在员工管理方面，他务实的风格体现在重视员工的培训和发展，鼓励员工提出创新的想法和建议。他也注重建立一个公平、公正、透明的工作环境，让每一个员工都能在这个环境中得到发展和满足。这种以人为本的管理理念使华为能够吸引和留住大量的优秀人才，为公司的发展提供了强大的人力资源支持。尽管任正非非常低调，不愿接受记者采访，也很少参加媒体盛事，但他杰出的领导力依然吸引着众多人的关注。

四、以客户为中心的领导力：企业发展的核心导向

任正非强调“以客户为中心”，这一理念贯穿于华为的发展之中。在企业界，像任正非这样始终践行“以客户为中心”的企业家并不多见。有专家研究发现，一些企业到了发展巅峰以后，往往难以再坚持“以客户为中心”，从而出现衰败现象或被竞争对手超越。而华为坚持这一理念，不断成长。

以客户为中心意味着不是以企业家的野心为中心，不是以抢夺份额、肆意竞争为中心，也不是以短期利益为中心。在这种理念下，人人可以围绕此中心制定自己明确的目标、任务、计划，各部门能够实现围绕一个目标进行协同合作，朝着一个目标前进努力与奋斗，工作压力可以分担到不同的下属身上，形成一个良性的企业经营状态。任正非虽然自称不懂技术、产品、营销、财务，但他用“以客户为中心”这一“浆糊”将大家粘在一起，朝着一个共同的目标奋斗。

五、目标明确的领导力：踏实干实业的体现

任正非目标明确，早在1995年就开始酝酿起草华为基本法，定位为“管理发展大纲”，这是他作为华为掌舵者为企业长远发展制定的纲领性文件。他志存高远，华为的目标是成就客户梦想，他也身体力行地追寻这一梦想，使得华为成为他天生的使命。他总是想方设法为客户创造价值，通过各种方式向员工传递华为员工应致力于实现公司使命，即提供通信技术实现联接的理念。

在华为成立之初，产品不如竞争对手时，任正非就另辟蹊径，通过提供优质服务来吸引客户。例如，早期华为设备常出问题，技术人员就利用晚上客户设备不使用的时间段去机房维修，并且24小时随时响应客户提出的问题，这种做法与西方公司有很大不同，体现了任正非在目标明确的前提下，为实现目标采取的灵活而有效的策略。

任正非的领导力是多元的，融合了军团型领导力、铁三角型领导力、内部管理领导力、以客户为中心的领导力以及目标明确的领导力等多方面的特质，这些领导力特质共同推动着华为不断发展壮大，也为其他企业提供了宝贵的借鉴经验。