一、领导力五力模型概述

领导力五力模型是由中国科学院课题组经过课题攻关构建的。这一模型中的五种领导能力分别是前瞻力、感召力、影响力、决断力和控制力。

前瞻力对应的是群体或组织目标的目标和战略制定能力。在组织发展中，领导者需要具备前瞻性的眼光，能够对未来的趋势、市场的变化、行业的走向等进行准确的预判，从而制定出符合组织长远发展的目标和战略。例如，在科技行业，像苹果公司的领导者，他们凭借着对未来科技发展趋势的前瞻力，不断推出具有创新性和引领潮流的产品，从早期的iPod改变音乐收听方式，到iPhone开启智能手机新时代等。

感召力是对应于或来源于被领导者的能力，包括吸引被领导者的能力。具有强大感召力的领导者能够让下属心甘情愿地追随。宗教领袖往往具有很强的感召力，如佛教的释迦牟尼，他以其高深的智慧和慈悲的胸怀，吸引众多信徒追随，传播佛教教义。在企业中，一些优秀的企业家也有着独特的人格魅力和愿景描绘能力，吸引员工为共同的目标努力奋斗。

影响力则是影响被领导者和情境的能力，本质上是一种交易力。领导者通过自身的影响力，让被领导者参与到组织的各项事务中。在政治领域，一些政治家通过自己的影响力推动政策的实施和社会的变革。

决断力是对应于群体或组织目标实现过程中正确而果断决策的能力。在复杂的情况下，领导者需要迅速权衡利弊，做出正确的决策。例如在战争中，军事将领需要在瞬息万变的战场上做出决断，是进攻还是防守，是迂回还是正面交锋等。

控制力是控制目标实现过程的能力。它包括确立组织的价值观并使组织成员接受、制定规章制度保证成员遵守、任命合适干部实现分层控制、建立强大信息力量了解局势以及控制和解决冲突等方面。

二、各力之间的相互依存关系

1. 前瞻力与其他力的关系
2. 前瞻力是其他力的基础。如果领导者没有前瞻力，无法制定出正确的目标和战略，那么感召力就难以发挥。因为下属看不到组织的未来方向，就不会被吸引和感召。例如，一个企业领导者如果不能预见行业发展方向，提出的企业愿景模糊不清，员工就很难被激励，从而影响感召力。
3. 前瞻力也影响着影响力。有了准确的前瞻力，领导者在推动组织变革或者影响员工接受新的理念和任务时就更有说服力。例如，当领导者预见到市场对环保产品的需求将大幅增加，他提出向环保产品转型的决策更容易影响员工去积极参与转型过程。
4. 对于决断力而言，前瞻力提供了决策的方向。领导者依据对未来的判断来决定当下的决策重点。在缺乏前瞻力的情况下，决断可能是盲目的。例如，在房地产市场，如果领导者没有对城市发展规划和人口流动趋势的前瞻力，在拿地和项目开发的决策上就容易失误。

5. 控制力也依赖于前瞻力。只有明确了组织的发展方向，才能制定出有效的控制措施来确保目标的实现。如果前瞻力不足，控制的方向可能就是错误的，比如在一个科技研发项目中，如果对技术发展方向判断错误，那么在人员、资源的控制和调配方面就会出现问题。

6. 感召力与其他力的关系

7. 感召力为其他力的发挥提供动力支持。当领导者具有强大的感召力，员工愿意追随，这使得领导者在发挥影响力时更加容易。例如，一个备受尊敬和喜爱的领导者提出新的工作流程或者理念时，员工更愿意接受他的影响去尝试新事物。
8. 感召力有助于决断力的实施。因为被领导者信任和追随领导者，在领导者做出决策时，即使决策存在一定风险，员工也更可能支持。例如，在创业公司面临资金紧张需要转型时，有感召力的领导者提出新的业务方向，员工更可能积极配合决策的执行。

9. 在控制力方面，感召力可以增强控制的效果。员工因为被感召而更愿意遵守组织的规章制度，接受组织的价值观。例如，在一些文化创意企业，领导者凭借个人魅力感召员工，员工会自觉遵守企业倡导的创新、自由但又有序的工作氛围等控制要求。

10. 影响力与其他力的关系

11. 影响力对前瞻力的补充。领导者通过影响力可以让更多的人参与到对未来趋势的探讨和战略的制定中，从而完善前瞻力。例如，在企业内部开展头脑风暴，领导者利用自己的影响力让不同部门的员工参与到对企业未来发展方向的讨论中，可能会发现一些被忽视的趋势和机会。
12. 影响力与感召力相互促进。有影响力的领导者更容易增强自己的感召力，因为他能够让更多的人了解和认可自己的理念和价值观。同时，感召力强的领导者也更容易发挥影响力，因为他已经吸引了一批追随者，这些追随者会更愿意接受他的影响。
13. 影响力对决断力有推动作用。在决策过程中，领导者需要影响相关人员来支持决策的制定和执行。例如，在企业进行重大投资决策时，领导者需要影响财务部门、市场部门等相关部门的人员来共同评估和推进决策。

14. 影响力在控制力方面也有着重要作用。领导者通过影响员工的思想和行为，使员工自觉地按照组织的要求进行工作，从而实现控制的目的。

15. 决断力与其他力的关系

16. 决断力是前瞻力、感召力和影响力的实践体现。有了准确的前瞻、强大的感召和广泛的影响后，最终需要决断力来将这些转化为实际行动。例如，领导者在制定了前瞻性的战略，感召了员工，并且影响了相关利益者之后，需要果断地决定何时、如何启动项目或者变革。

17. 决断力对控制力有直接影响。正确的决断能够为控制提供明确的目标和方向。如果决断失误，控制措施可能就无法达到预期的效果。例如，在企业生产管理中，如果决策是增加产量，那么控制资源的调配、人员的安排等都要围绕这个决策进行，如果决策错误，控制就会出现混乱。

18. 控制力与其他力的关系

19. 控制力是其他力得以有效发挥的保障。通过控制组织的价值观、规章制度等，能够确保前瞻力所制定的目标和战略得以实施。例如，通过控制组织成员遵守战略规划中的各项要求，保证前瞻力所规划的发展路径不被偏离。
20. 控制力对感召力和影响力也有反作用。一个有良好控制力的组织，能够让领导者的感召力和影响力更加持久。如果组织内部混乱，缺乏控制，即使领导者有很强的感召力和影响力，也难以长期维持。例如，在一个社团组织中，如果没有有效的控制机制，成员行为散漫，即使领导者很有魅力和影响力，也难以带领组织发展壮大。
21. 控制力对决断力的实施效果进行检验和调整。在决策执行过程中，通过控制可以发现决断是否正确，如果发现问题，可以及时调整决策。例如，在项目执行过程中，通过控制成本、进度等方面的情况，可以判断决策是否需要调整。

三、各力之间的协同作用对领导力的整体提升

领导力五力模型中的五种力相互依存、相互促进、协同作用，共同提升领导者的领导力。当领导者在这五个方面都能平衡发展时，就能够形成强大的领导力。

例如，在一个大型企业的转型过程中，领导者首先凭借前瞻力制定出适应市场变化的转型战略（前瞻力），然后以自己的感召力吸引员工认同这一战略并愿意为之努力（感召力），接着利用影响力让各部门、各利益相关者参与到转型过程中（影响力），在转型过程中遇到各种复杂情况时果断做出决策（决断力），最后通过控制力确保转型过程按照预定的计划进行，包括控制资源分配、人员管理、风险控制等（控制力）。这五种力的协同作用，使得企业能够顺利完成转型，领导者的领导力也在这个过程中得到了充分的体现和提升。

在不同的领导情境下，这五种力的协同方式可能会有所不同，但它们之间的紧密关系始终是提升领导力的关键。无论是在企业管理、政治领导还是非营利组织的管理中，领导者都需要认识到这五种力的关系，不断提升自己在这五个方面的能力，以实现有效的领导。