一、领导力情景理论的发展与基本假定
领导力的研究从特质理论、风格理论发展到情境理论，这是一个不断完善思维的过程。情境理论是在雷丁三维管理理论基础上，由赫西和布兰查德发展完善的，在各类组织的培训与发展中被广泛应用。
情境理论的基本假定为不同情境需要不同类型的领导。其着眼点在于在具体情境中采取不同的领导方式和风格，有效领导所采取的领导类型必须适应不同情境要求。该理论强调领导活动由“指导”与“支持”两个维度构成，并且这两个维度要恰当地应用于特定情境中。领导者为确定在特定情境中的做法，必须对员工的能力、愿望和态度进行评估，不断把情境因素导入领导过程。而且由于员工积极性会随时间改变，领导者要相应改变“指导”与“支持”的强度以满足下属需求。
二、情景领导力模型的内涵
情景领导力是一种领导模式，目的是帮助部属发展自我，使其针对特定目标或任务，经过时间积累达到最佳工作成效，协助部属在工作上转变成能够自动自发、自我领导的状态。
它不同于执行力，是特殊的人际关系影响力，是管理者一系列行为和表现的组合，激励队员追随领导而非简单服从。例如在一个组织中，个人绩效72%取决于直接上司的领导力，这足以说明领导力的重要性。领导力有不同的“星级”表现，从一星级的部门领导在员工才好好干，到五星级的领导定方向员工形成团队干，体现出不同层次的领导力效果。
三、不同情境下的领导力应对策略
- D1情境：低能力低意愿
- 在这种情境下，下属缺乏必要技能和工作意愿。领导者应采用高任务低关系的行为风格。这意味着领导者要给出明确的指导和期望，提供具体的工作指示，确保任务按预期完成。如果下属长期无法提升，领导者需要重新评估他们的适应性或者重新构建团队。比如在一个新组建的项目团队中，新加入的成员对工作内容和流程都不熟悉，也没有很强的工作积极性，领导者此时就需要明确告诉成员该做什么，怎么做，并且严格监督执行。
- D2情境：低能力高意愿
- 下属通常是新进团队，能力不足但工作热情高。领导者应采用高任务高关系的领导行为。培训和指导是关键，领导者要投入时间支持下属能力发展，逐步提升其技能水平。例如刚毕业进入公司的新员工，他们充满激情但缺乏实际工作经验，领导者要给予他们充分的培训机会，同时也要在情感上给予支持，让他们感受到团队的温暖，从而逐步成长为高绩效员工。
- D3情境：高能力低意愿
- 下属往往是老资格团队成员，经验丰富、技能高超但缺乏工作热情。领导者应采用低任务高关系的领导行为，通过双向沟通，关注下属的情绪、态度和动力，帮助他们重拾工作激情。例如在一个成熟的项目团队中，有经验丰富的老员工因为长期重复相同工作而失去热情，领导者可以通过与他们深入交流，了解他们的想法，给予激励和支持，让他们重新投入到工作中。
- D4情境：高能力高意愿
- 这类下属是领导者理想的团队成员，他们技能卓越且工作动力强。领导者只需要设定明确目标，授权下属自主完成工作。过多干预可能会削弱他们的动力和创造力。例如在一个创新型项目团队中，有能力出众且积极性很高的成员，领导者只要给他们明确项目的目标和要求，然后放手让他们去做，就能取得很好的成果。
四、领导力情景实验的实际意义与应用
在企业中，人员开发对组织成功日益重要，有效利用人力资源是组织取得高绩效的基础。提升员工生产力和发挥员工潜力需要提升领导力。一个员工在普通经理手下只能发挥20 - 30%的潜力，而在卓越经理手下能发挥80%以上的潜力，这凸显出领导力的巨大影响力。
由于人与人的性格、能力、意愿差异很大，即使同一个人针对不同任务表现也不同，领导者不能用固有领导风格去领导所有人。在当今激烈变化的市场环境下，情境对领导力的发挥有着重要影响。很多经理学习了管理技能却做不好管理，就是因为没有根据情境调整领导风格。通过领导力情景实验，各级领导者能够针对不同情境，灵活运用告知、辅导、参与和授权等领导风格，从而提高领导效能，更好地适应组织发展和员工需求的变化，促进组织整体绩效的提升。
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