一、领导力培训落地难的原因分析
企业在领导力培训方面投入资源却成效不佳,主要原因有以下三点。
其一,有输入无输出。企业提供了领导力培训知识技能,但未将其与领导者实践应用相结合,缺乏实践行动方案,导致只有学习而无实际行动。例如常见的请外部老师讲授领导力课程的模式,常出现内容与企业实际需求不符,知识难以转化为行动的情况。
其二,领导力行为改变的有效性存疑。培训前后领导能力行为评测虽有差异,却无法给企业带来实际收益。像通过领导力培训前后的360领导能力评估差距来显示培训效果的“行为改变”模式,学员看似有收获,但后期难以结合真实情境产生实际效益。
其三,“阳春白雪”现象。咨询公司通过研究型课题实践得到改善企业管理模式的成果,但仅依靠报告无法真正改变企业管理现状,无法带来实际管理行为和绩效的改变,如“问题解决”这种由咨询公司带着管理团队基于研究型课题展开行动学习的模式,难以在企业实际业务中产生成效。
二、从认知转换到行为改变的机制建立
(一)开班宣讲的认知转换
在开班宣讲上,转换管理者的认知极为关键。一方面,要让管理者认识到参加培训不只是听课,听课只是开端,更重要的是训后每周在工作中的应用。另一方面,让管理者明白自身成长只能靠自己改变行为实现,学习效果的最大责任人是自己而非外部环境。只有管理者从内心认可,才会主动改变行为,这会使训后跟踪变得轻松且更易取得效果。
(二)行为改变的机制建立
当管理者认知转变且有改变热情时,需建立机制促使其从认知改变转化为行为改变。例如通过行动学习积分工具,串联周报、班会、导师沟通、案例四个关键要素。管理者课堂培训结束后要完成在岗实践应用并提交成功实践案例。过程中,管理者自身要每周进行自我行动总结提交周报,同时接受外部环境的帮助,包括直线领导每周的反馈以及班主任对集体实践进展亮点和不足的反馈。
三、行动学习在领导力培训落地中的应用
(一)行动学习的正确理解
关于行动学习,不能过于关注“行动”而忽略“学习”,它本身是一种学习方式,应强调学习过程而非只看重解决问题的成果。在领导力发展项目中,培训人可借助长时间的非岗位任务更好地观测和体会,也可通过多人使用和宣导来驱动组织领导力氛围及行为的形成。
(二)在行动学习中发展领导力的要点
设计时要考虑任务与学员自身意愿及特定情况的匹配度;跟进时要考虑是否促动充分以便学员充分咀嚼和反思;评估时要考虑能否收集多方面建议为学员发展提供借鉴。例如广州石油培训中心的领导力培训,在行动学习开题中安排“给合适的人布置合适的事”环节。先告知学员“卓越领导者的五项行为习惯”概念、发展领导力的重要性和评估方案,再让学员结合测评和自身意愿选择要发展的领导力行为,最后结合分工制定详细的领导力提升计划表。
四、领导力培训后的跟踪与辅导转化
(一)训后的360度实践跟踪
训后要进行360度的实践跟踪,包括四个方面。一是管理者个人实践,通过按时提交作业来跟踪;二是管理者对上沟通,采用导师辅导机制跟踪;三是管理者平行沟通,以小组复盘会跟踪;四是管理者行动复盘,由讲师辅导会跟踪。跟踪不仅要关注管理者个人实践作业完成情况,还要关注其对上、平行沟通的改变,因为领导力提升需通过日常工作中的沟通改变来实现,否则改变可能是伪改变。
(二)讲师辅导会的辅导转化
设计讲师辅导会对管理者行为进行纠偏。管理者行动并不意味着结束,还需要讲师辅导会来进一步确保管理者的行为朝着正确方向发展,从而真正实现领导力培训后的落地,将培训所学转化为实际工作中的领导力提升成果。
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