一、领导力发展第一阶段：从管理自我到管理他人

在领导力发展的初始阶段，从管理自我到管理他人是一个关键的转变。个人贡献者晋升为一线经理，面临着工作理念的巨大挑战。这一阶段需要学习多种技能，例如工作计划、知人善任、分配工作、激励员工、教练辅导和绩效评估等。

一线经理首先要学会管理自己的时间，要在完成自身工作的同时，协助他人完成工作。这意味着他们不能再仅仅专注于自己做事，而是要带领队伍做事。他们必须深刻认识到，帮助他人、制定计划、进行教练辅导等工作是自己的职责所在，并且要把通过他人完成任务视为自己成功的关键。比如在一些项目型的工作场景中，一线经理要根据团队成员的能力分配任务，像擅长数据分析的成员负责数据收集与分析工作，善于沟通的成员负责对外联络等，同时还要对成员的工作进行跟踪辅导，最后进行绩效评估，这一过程就是从自我管理到管理他人的实践。

二、领导力发展第二阶段：从管理他人到管理经理人员

这一阶段是纯粹的管理工作，与第一阶段有着显著的不同。部门总监处于这个阶段，他们需要选拔人才担任一线经理，分配管理工作并评估下属经理。

在这个过程中，部门总监要学会超越部门利益考虑全局性战略问题。他们面临的严峻挑战是，对于那些不能胜任管理工作的一线经理，要重新送回原有的岗位。这需要部门总监具备敏锐的洞察力和果断的决策力。例如在企业的部门架构调整时，部门总监要根据业务发展需求，合理安排一线经理的工作内容和职责范围，确保各个团队的高效运作。同时，还要通过有效的沟通技巧，与下属经理保持良好的互动，及时给予指导和反馈。

三、领导力发展第三阶段：从管理经理人员到管理职能部门

事业部副总经理处于这个阶段，他们需要具备全局意识，学会跨部门团结协作并争夺资源。这一阶段的领导者要善于授权，同时也要具备敏锐意识到各部门利益点的能力。

在企业的实际运营中，不同职能部门有着各自的利益诉求。事业部副总经理要站在更高的层面，协调各部门之间的关系。例如在推出新产品时，研发部门、市场部门、生产部门等职能部门都有自己的工作重点和利益考量。事业部副总经理就要制定合理的资源分配方案，确保各部门在共同目标下协同工作，避免内部的资源争夺和矛盾冲突。

四、领导力发展第四阶段：从管理职能部门到管理事业部

事业部总经理在这个阶段，要学会从盈利和长远发展的角度评估计划和建议方案，而不是仅仅从部门的角度出发。他们需要擅长评估资金调拨和人员配置的战略规划，培养事业部总经理应有的领导能力。

这要求领导者具备前瞻性的、准确的长远考虑。例如在制定年度业务计划时，事业部总经理要综合考虑市场趋势、竞争对手情况、自身资源优势等多方面因素，合理安排资金投入到不同的业务板块，调配人员到最需要的岗位上，以确保事业部在市场竞争中保持领先地位，实现盈利和长远发展的目标。

五、领导力发展第五阶段：从事业部总经理到集团高管

从事业部总经理晋升为集团高管，这一阶段的领导者要学会兼顾长远目标与近期目标，取得恰当的平衡。他们需要从更高的集团层面考虑问题，协调不同事业部之间的关系。

集团高管要对整个集团的战略布局有着清晰的认识，不能只关注某个事业部的短期利益。比如在集团进行多元化业务拓展时，集团高管要权衡不同事业部的发展潜力和资源需求，合理分配集团资源，确保各个事业部的发展符合集团的长远战略规划，同时也要满足当前的业务运营需求。

六、领导力发展第六阶段：从集团高管到首席执行官

在领导力发展的最后一个阶段，从集团高管到首席执行官，领导者需要具备全面的领导能力。首席执行官要对企业的整体战略方向负责，要了解组织的变革需求，并制定出有效的变革计划。

在当今快速变化的市场环境下，企业面临着各种挑战和机遇。首席执行官要激励员工接受变革，并帮助员工适应变革。例如在企业进行数字化转型时，首席执行官要引领整个企业的变革方向，从企业文化、组织架构、业务流程等多方面进行调整，确保企业在数字化时代保持竞争力。

领导力的发展是一个长期的、逐步递进的过程。每个阶段都有其独特的要求和挑战，领导者需要不断学习和实践，提升自己的领导能力，以适应不同阶段的发展需求。企业也需要重视领导力发展的各个阶段，培养和选拔适合不同层级的领导者，这样才能确保企业在各个领导层级都拥有出色的领导者，从而实现企业的长久发展。