一、面试

面试是领导力测评中较为常用的一种模式。其中，结构化面试相对可靠。它在内容、形式和评分标准方面都进行了标准化处理。在开展结构化面试前，会依据目标素质要求设计问题，旨在面谈中探寻这些素质。这种设计初衷是避免盲目与随意，确保对所有被测者公平。然而，其也存在弊端，形式有时过于机械、工程化，可能导致选才失败。

行为事件访谈是常用的结构化面试技术。它通过考察被测人过去典型事件中的行为，预测其未来绩效。面试在外部招聘中使用较多，因为它方便快捷。而在内部人员竞岗调配时使用较少，在内部发展方面，其结构化方法和面谈技巧常见于绩效面谈。

二、心理测评

心理测评借助心理测评量表来实施，通常以书面问卷或网上测试的形式完成，并且由专业认证人员管理和解读结果。这些测评方法以心理学理论为基础，从大量统计数据分析中筛选合适问题，具有明确的效度和信度。多数工具依赖常模对照分析，所以常模的选取非常关键。例如，标准化心理测试（类似于DISC）就属于心理测评的一种。

三、能力测评

能力测评以企业或岗位的能力素质模型为基础，对人员能力素质进行量测评价。先选择能力维度，再设计行为方面的问题，常见的是360度评价。由熟悉被测评人的上级、同事、下属和本人，根据日常观察到的行为进行评价。不过，能力测评结果通常不太可靠。

四、上下级评价反馈

这种方法是向员工的上司、下属、同事和自己进行匿名调查，以此评估员工的领导力能力和表现。由于收集了多方面的反馈，能得到更全面客观的评估结果。例如在很多企业中，通过这种方式可以综合不同层级和同事间的看法，避免单一评价的片面性。

五、行为模拟

行为模拟是模拟真实工作情境的测试方法。它能够评估员工的决策能力、团队合作能力、沟通能力和领导能力等。通过模拟不同的情境和挑战，可以更好地了解员工的实际表现和潜力。像“公文筐测试”“无领导讨论小组”“一日经理”等都是行为模拟的表现形式。一些企业采用的拓展游戏、密室逃脱之类的游戏也属于此类，它们考察员工是否具备承担领导责任的潜力。不过，这类游戏对设计和评价的要求质量很高，未经专业训练的HR较难胜任。

六、个性测评

个性测评通过问卷调查等方式评估个人的性格特点和倾向，从而了解其在领导力方面的优势和不足。比如，有些人的性格可能更适合领导团队，而有些人则更适合独立工作。

七、行为事件访谈（针对领导者过去行为）

这种评估方法是通过回顾领导者的关键事件，来了解其行为模式和决策过程。在访谈中，领导者要描述工作中的关键事件，并解释自己的行为和决策过程。这有助于领导者认识自己的优缺点，还能得到针对性的改进建议。

八、领导力风格评估（针对领导者个性特点）

通过问卷调查、行为观察等方法，分析领导者的行为模式和偏好，从而了解其领导风格，如民主型、权威型、变革型等。这能帮助领导者了解自己的领导风格，并且学习适应不同的情境和团队需求。

九、领导力潜质测评（针对领导者未来发展潜力）

通过心理测试、能力测试和面试等方法，评估领导者的潜质，像学习能力、创新能力、沟通能力等。这有助于领导者明确自己的潜力和发展方向，进而制定针对性的发展计划。

十、无领导小组讨论（发现潜在领导者的群体讨论法）

这是从西方引进的方法。由一组应试者组成临时工作小组，讨论给定问题并做出决策。小组不指定负责人，目的在于考察应试者的表现，看谁能成为自发的领导者。可以不给应试者指定角色（不定角色的无领导小组讨论），或者指定平等角色（定角色的无领导小组讨论），评价者通过安排题目，观察应试者表现并评分，从而判断其能力和素质水平。

十一、公文筐测验（适合管理人员测评）

将工作情境中的典型问题设计成信函、请示、备忘录等书面形式，让受测者在规定时间内写出书面处理意见或决定。这种方法比较适合对管理人员，特别是高层管理者的测评，可以考察应试者多方面的能力，如计划分析能力、判断决策能力以及对下属的指挥能力，与通常的纸笔测验相比，更加生动灵活。

领导力测评模式多种多样，每种模式都有其独特之处。在实际应用中，需要根据不同的测评目的、内容以及测评对象，综合选择不同的测评方法，并且要明确每种方法在其中所占的权重，利用多种方法综合测评某一项领导力，这样才能提高测评的准确性和有效性，从而为组织的领导者“选、育、用、留”提供有力依据。