一、战略选择中的领导力

（一）专一化经营战略 华为在经营战略上体现出专一化的特点。《华为基本法》明确了华为的发展方向，即成为世界一流的设备供应商。任正非坚持只涉足通讯设备领域，在一段时间内，只对少数选定的关键战略生长点进行高强度投入。例如，过去25年里，华为顶着巨大压力花费数年研制高端路由器，投资几十亿研发当时我国还未发放牌照的3G产品。而除通讯产品外，华为从不涉足股票、家电、房地产等领域，哪怕这些领域投资有利可图。这种专一化的经营战略体现了领导者对企业发展方向的精准把控，不被短期利益所诱惑，将资源集中于核心业务，为华为在通讯设备领域的发展奠定了坚实基础。

（二）研发战略的创新导向 华为的研发战略以创新为导向。1997年美国之行后，任正非深刻认识到模仿技术无法长久，企业必须走自主研发之路。华为曾将全部家当投入JK1000的开发研究，在国内各公司制造2000门交换机时，开始自主研发万门交换机。2001年，历经两年多研究制造出全套光传输设备，之后又决心研制具有自主知识产权的ASIC。华为领导者的这种决策体现了其对技术创新的重视，他们深知在高科技领域，只有不断创新才能在全球竞争中立足，这种研发战略为华为在技术上保持领先地位提供了保障。

（三）基于客户需求的战略布局 华为以客户为中心的核心价值观贯穿于战略布局中。领导者深知客户需求是企业发展的源泉，无论是产品研发还是市场拓展，都紧密围绕客户需求展开。例如，华为的干部需要通过科学合理的管理工具和方法，保持高度的市场洞察力来关注客户需求，从而实现组织目标。对于已经和公司产生交易行为的客户，相关干部应当及时、全面地做好跟进工作，促进买卖双方良好关系的发展，最终在企业和客户之间建立起稳定、持续的伙伴关系，为进一步发掘客户价值奠定基础。

二、团队建设中的领导力

（一）构建高效领导团队 华为重视团队建设，领导者通过选拔和培养具备高度领导力的人才，构建了一支强大的领导团队。这个团队具备强大的执行力和创新精神。在选拔人才方面，华为有严格的标准，注重人才的综合素质和潜力。在培养方面，通过内部培训和外部学习不断提升领导者的能力和素质，使他们具备战略眼光、创新思维和决策能力等核心素质，从而能够带领团队应对复杂多变的市场环境和技术挑战。

（二）倡导团队协作氛围 华为领导者注重团队成员之间的协作和沟通，倡导开放、包容、合作的工作氛围。在华为内部，无论是常态化运营还是面临困境时，团队成员之间都能相互支持、协作。例如，华为的干部应具备“头狼”般的团队领导力，在常态化运营过程中，能够带领团队将公司的意志落实到位；当部门或团队遭遇困境时，干部能够稳定团队人心，并找出有效的应对之策。同时，华为强调跨部门合作，各部门的干部在日常工作中站在较高的位置审视自己的工作，摒弃个人英雄主义，因为在社会大协作的背景下，只有跨部门合作才能实现企业整体目标。

（三）适应国际化的团队塑造 在国际化市场中，华为领导者具备塑造组织的能力。面对多样化的挑战和纷繁复杂的运营环境，华为领导者认识到千篇一律式的组织形式不足以应对。作为各部门的带头人，广大领导干部一方面使组织的行事风格符合特定市场的实际需求，另一方面使组织的内部关系适应当地的风土人情。例如，在不同国家和地区的市场，华为的团队能够根据当地文化和市场特点进行调整，提高了团队在当地的适应性和竞争力。

三、人员激励中的领导力

（一）以奋斗者为本的激励理念 华为始终坚持“以奋斗者为本，长期艰苦奋斗”的核心价值观。华为领导者认为，员工是企业发展的核心力量，奋斗者更是企业发展的关键。通过建立合理的激励机制，如薪酬福利、晋升机会等，激励员工积极奋斗。这种激励理念让员工感受到自己的努力与企业发展息息相关，从而激发员工的工作积极性和创造力。

（二）领导力继任计划中的激励 华为推行领导力继任计划，这一计划不仅为企业的未来发展储备人才，也对年轻领导者起到了激励作用。通过评估年轻领导者的能力、潜力和业绩，为其提供个性化的培养计划和职业发展路径。年轻领导者看到了自己在企业中的发展前景，从而更加积极地提升自己的能力，为企业的发展贡献力量。

（三）完善的领导力评价体系激励 华为建立了完善的领导力评价体系，对领导者的能力和表现进行客观、全面的评估。该体系包括多个维度，如战略眼光、创新思维、决策能力、团队协作等。这种评价体系激励领导者不断提升自己的综合素质，因为他们知道自己的表现会被客观评估，优秀的领导者会得到认可和奖励，这有助于推动整个领导团队的发展，进而带动企业的发展。

华为领导者在战略选择、团队建设和人员激励三个方面展现出超强的领导力，这些领导力要素相互关联、相互促进，共同推动华为在国际市场上不断发展壮大，成为全球领先的企业。