一、领导力是稀缺资源的现状

在当今的企业和组织环境中，领导力已被公认为是一种稀缺资源。从宏观层面看，整个企业的不同层级都需要首创精神，而领导力却往往短缺。这一短缺现象使得许多企业难以适应全球竞争加剧的时代。例如，尽管企业认识到有力的领导是组织成长、变革和再生最重要的关键因素之一，但在实际运营中，仍面临领导力不足的困境。

从具体表现来看，在员工教育过程中，领导力发展本应发挥重要作用，如发展个体技能、普及企业价值观和远景、进行战略性干预等。然而，现实中领导力的有效发挥却受到限制。许多企业在领导力开发方面投入了大量的时间和金钱，但收到的效果却不尽如人意。像2000年，企业对领导力的培训和开发就耗费了500亿美元，可仍未达到理想的领导力提升效果。

二、领导力成为稀缺资源的原因

1. 传统管理模式的局限 传统的权力导向思维定式在领导力开发过程中存在问题。在领导力开发时，传统管理模式与不断变化的现实常常发生冲突。领导者在解决问题时，可能受限于传统模式，难以适应新的需求。例如，组织在制定了明确战略目标且投入资源进行领导力开发时，却因领导力开发体系和机制存在严重问题，导致开发失败。

2. 外部引进领导者的风险 董事会在对内部领导者表现不满时，常考虑外部人才担任CEO和高管成员。但事实证明，外部空降领导者失败的几率远远高于内部培育和提拔的领导者。这表明企业在寻求领导力补充时，外部途径存在较大不确定性，从而间接反映出领导力资源的稀缺性。

3. 组织投入的变化 随着环境变化，一些组织减少了对自身领导力资源的投入。部分原因是员工流失率高，使得组织对终身员工的投入不再包含领导力开发。这一现象导致领导力资源难以在组织内部得到有效培育，进一步加剧了领导力的稀缺性。

4. 领导力的复杂内涵 领导力在某种意义上是可遇不可求的，它既是科学，又是艺术，更是一种智慧；既要有天赋，又需要后天的修炼。它不仅仅是知识的积累，企业家的领导力更多是“天赋 + 经验”的结合。这种复杂的内涵使得能够真正具备卓越领导力的人相对较少。

三、应对领导力稀缺的策略

1. 转变领导力开发思维 组织应摆脱传统权力导向的思维定式，建立适应现代需求的领导力开发体系。例如，将领导力开发视为持续一生的过程，而不是单个的孤立事件。在开发过程中，注重结合员工的职业发展路径，使领导力开发更具系统性和持续性。

2. 重视内部领导力培养 鉴于外部引进领导者的高风险，企业应更加重视内部领导力的培养。通过内部的培训、晋升机制等，挖掘和培养有潜力的员工成为领导者。可以建立完善的领导力培训课程体系，其目标不仅是传授领导力的核心思想和技能，还要注重在整个管理层中普及组织的远景、价值观和使命。

3. 提升员工敬业度 针对员工敬业度降低的危机，组织要采取措施提高员工的敬业度。当员工感觉到自己与雇主的关注点紧密相连时，他们更有可能积极参与领导力的培养和发展。例如，企业可以通过优化工作环境、合理分配工作任务、提供员工发展机会等方式，提高员工的敬业度，从而为领导力的培养创造良好的内部环境。

4. 重新定义领导力模型 过去构建的很多“领导力模型”更像是“管理者”模型。企业需要重新定义领导力模型，明确领导力的真正内涵。例如，依据詹姆斯·库泽斯、巴里·波斯纳对领导力的定义：领导力就是带领其他人走到他们从未走过的地方的能力。以这样的定义为基础，构建符合企业实际需求的领导力模型，从而有针对性地培养领导力。

总之，领导力作为一种稀缺资源，其现状是多种因素共同作用的结果。企业和组织需要深入理解这些原因，并采取有效的应对策略，才能在竞争日益激烈的环境中，不断提升领导力水平，实现可持续发展。