阿里地区企业培训体系建立的原则

由于每个企业在文化、战略、规模、行业领域等方面存在较大差异，因此企业培训体系的建设必须结合企业自身的特点和实际情况。在明确培训体系所包含的内容和了解本企业培训现状的基础上，建立企业培训体系还需要遵循以下六个原则。

一、基于战略原则：培训的目的是通过提升员工的素质和能力来提高工作效率，让员工更好地完成本职工作，从而实现企业的经营目标。培训体系的建设必须根据企业的现状和发展战略的要求，为企业培训符合发展策略的人才。

二、动态开放原则：企业要生存必须适应不断变化的外部环境，这就要求企业的培训体系必须是一个动态、开放的系统，灵活调整以适应企业的发展战略和目标，否则培训体系将失去实际意义。

三、保持均衡原则：有效的培训体系应确保企业的员工在不同的岗位都能接受相应的训练。这要求培训体系的建设在纵向考虑各级员工的能力需求，设置相应的培训课程；横向考虑各职能部门的工作需求，寻找培训需求和设计相应课程。

四、满足需求原则：培训体系的建设不仅要满足工作的需求，还要满足组织和员工的需求。满足组织需求确保培训的人才符合组织需要，满足员工需求则能调动其培训主动性和积极性，保证培训效果。

五、全员参与原则：企业培训体系的建设不只是培训部门或培训管理员的事，必须得到领导的大力支持，业务部门的积极配合以及全员的共识和参与才能完成。

六、员工发展原则：如果培训体系和培训课程的开发能够与员工自我发展的需要相结合，就可以实现企业和员工的双赢。

阿里巴巴的创业历程

1999年3月10日，中国互联网商业网络的先驱们成立了阿里巴巴，并以杭州为研究和发展的基地。同年9月10日，在香港设立了国际总部。随着资金的不断融入，阿里巴巴逐渐发展并扩大了其业务版图。从软银、高盛等机构融资的2500万美金为公司的初步发展提供了支持。随着时间的推移，阿里巴巴开始盈利，并且不断拓展新的业务领域。淘宝的成立以及在线支付系统支付宝的发布，标志着电子商务在中国的迅速崛起。随后几年中，阿里巴巴与雅虎建立了战略合作伙伴关系，并且投资口碑网等。公司的业务不断扩大和创新，同时也面临着不断的挑战和机遇。经过数年的发展，阿里巴巴集团已经成长为一个庞大的商业帝国，拥有众多子公司和业务部门。电商巨头阿里巴巴集团的成功归功于其创新精神和对市场的深刻洞察。通过不断的创新和拓展新的业务领域，阿里巴巴成功地将技术与市场需求相结合，取得了巨大的商业成功。中国也通过简政放权改革等措施鼓励技术创新和组织创新等措施为阿里巴巴等创新型企业提供了发展的动力和机遇。未来阿里巴巴将继续抓住机遇继续拓展海外市场和中国市场的潜力实现更加辉煌的商业成就。在中华传统文化中，曾有位名为程咬金的英雄，其梦中遇到智者传授三招秘技，动作虽简洁却威力无穷。这便是“三板斧”典故的由来，象征着解决问题的方法有时不需要繁复，将最简单的招式练至极致，每招都能成为制胜的关键。

阿里巴巴的管理文化体系中，“三板斧”概念占据着举足轻重的地位。这套体系是阿里巴巴整个管理文化中“术”的体现，是不同层级管理者在组织中成长与发展的方法与思路。

高层管理者的“三板斧”

高层管理者如企业的“大脑”，掌控着企业的决策方向。首要之务是定战略，即明确未来三至五年的产业格局与竞争态势，做好战略规划。其次要营造良好的工作环境，即“造土壤”，为团队打造健康、正能量的工作成长环境。最后是断事用人，即做正确的事，用对的人，既要知人善用，又要用人所长，疑人也要用。

中层管理者的“三板斧”

中层管理者则是企业的“腰部力量”，腰部的健康与否直接关系到整个组织的活力。他们需要懂得战略的重要性，明确战略目的并有效规划战略落地路径。他们还需组建高效的团队，将运营、产品、技术等力量整合在一起，发挥最大效用。中层管理者还需扮演好导演的角色，挑选好的业务、组建团队并配备必要的资源。

基层管理者的“三板斧”

基层管理者则是企业的“腿部力量”，稳定的腿部是行动的基础。他们需要关注策略的细化与执行，将大的战略目标转化为具体的项目和目标。他们还需重视团队建设，懂得带领团队并凝聚人心。在人才管理方面，基层管理者需遵循阿里巴巴的217原则，进行人才的招聘、培养与优化。

在阿里巴巴的管理文化中，“三板斧”不仅是管理的技巧，更是企业成功的关键。马云曾强调，企业成功等于战略乘以组织能力，而战略的制定与执行离不开各层级管理者的“三板斧”。马云也认为战略的制定不仅涉及企业战略，还涉及组织战略，这体现了阿里巴巴对管理文化的深度理解和实践。

在阿里巴巴的管理文化体系中，“三板斧”的内容不仅被整理成图表以便于理解与传播，同时也被提升到企业战略的高度。其中上半身的三板斧——使命、愿景、价值观是企业的精神支柱；而下半身的三板斧——人才、组织、KPI则是企业执行与运营的核心。这一管理体系的广泛应用，也正是阿里巴巴取得持续成功的重要保障。战略的本质不在于预先制定的计划，而是关于如何在组织中实施，如何分解到具体的KPI，并最终实现预期的结果。战略的核心是整合人才、组织和KPI，确保三者协同工作以实现战略目标。

关于人才管理的小知识点是，高层管理者不应仅仅关注KPI的考核，更应注重文化和能力的评估，避免过度强调结果导向。而对于中低级员工，则应着重考核其KPI达成情况。

在实际应用中，我们需要关注新员工的培养和选拔。选合适的人，让他们在项目组长的带领下，满足组织能力的需求，并明确各自的专业能力发展阶段目标。招聘时，我们不仅要考虑候选人是否能驾驭工作，还要相信平台的力量，充分考虑项目和客户的需求。例如，在阿里，新人需要具备聪明、皮实、乐观和省思等素质。

对于新员工的培训，我们需要解读制度背后的意义和价值，让员工明白制度的目的不是考核，而是建立更好的工作习惯和环境。第一次谈话至关重要，需要在短短的15分钟内告诉新员工他们应该做什么以及能得到什么。我们还要强调读书晋升的价值，让新员工了解每本书对他们成长的意义。在语境中看书学习可以培养终身学习的习惯和能力，与团队思想同步沟通，并可能成为语境管理型人才。语境组织能力（为客户创造价值的能力）=学习力+管理力。

对于老员工的关注同样重要。我们需要进行人才盘点，根据员工的不同特点进行定制化的培养。明星型员工需要搭建舞台重点培养，老黄牛型员工可以向创新型、教练型、服务型方向发展。人员流动是格局换出来的，让人才在项目及岗位中流动，避免成为常胜将军，为员工增加具有挑战的工作内容。这样也能让失去自信的员工重拾信心，提高服务价值。

分享一个结尾彩蛋：河畔大学的分享课中，马云关于Leader的定义给了我很大的启示。作为合格的Leader，不仅要有看未来的能力，看到希望时也要看到问题；同时要有创结果的能力，提出问题时带着解决方案。这样的领导才能真正带领团队走向成功。