国内某大型企业的人力资源部经理王总在一次与业务经理的沟通中得知，该业务部门最近气氛很不好，员工没有团队精神，部门内缺少向心力，业务经理对此很苦恼。王总决定请培训公司给该部门员工进行一次培训，以加强团队建设。
和一家著名的培训机构取得联系后，她发现该机构有一门"团队建设与团队管理"的课程，其主旨为"让员工心甘情愿地协力完成共同目标"。在经过领导同意后，王总组织该部门员工进行了培训。
培训结束后，当王总再次与部门经理联系时，她吃惊地发现培训并没有达到预期的效果，该部门的气氛没有什么改观。花费大量财力、人力的培训就这样付诸东流。王总不明白：究竟是哪里发生了问题？
像王总这样心存困惑的人力资源经理不在少数。目前很多公司都很重视培训，每年在员工培训上都有很大的投入，而培训效果是这些公司最关心的问题。然而在培训结束后，很多公司发现其效果并不总是尽如人意，花大力气请来专业的培训机构和声名显赫的培训师给员工上课，却没有起到作用。
"培训没有达到效果可能存在多种原因。"人众人教育发展有限公司总裁杜葵指出。即使公司有完善的培训制度，仅仅依托好的培训机构和培训师也不能够保证培训效果。在培训观念上以及操作过程中，实施培训的企业有可能走入多个误区。
误区一：把培训看作万能药
这种观念上的误区可能导致培训中出现很多问题，比如对员工的频繁培训、认为培训是万能药、希望培训可以药到病除等。培训作为辅助管理的工具之一，并不是独立起作用的，而是和公司的规章制度、管理工具等相互支持。如果把培训比作药的话，它更像是中药。中药在下药的时候会考虑整个身体系统，培训也要和公司的管理体系联系在一起。再好的培训，如果没有与管理体系相配合，也不会起到应有的效果。
比如在确立培训需求时，首先应当考虑的是企业的战略目标。因为培训的最终目的是通过提高员工素质，满足企业长期发展的需要。包括竞越、人众人、北大光华、清华经管学院培训中心在内的大多数培训公司在介绍培训案例时都指出，企业的培训要与公司的战略结合起来，培训计划要与公司发展目标达成一致。"培训经理在培训前要和学员说清楚为什么安排这个培训，对公司和员工都将产生什么样的影响，才能使培训达到最佳效果。"北京大学光华管理学院的吕峰博士强调。
很多企业把不能实现培训结果归因于培训的失败，殊不知落实结果也需要企业其他管理工具的支持。招聘制度、激励制度、奖惩制度、绩效考核等制度和工具的应用不合理，都会导致培训效果不理想。比如，企业请来培训机构对员工进行了团队精神的培训，但是如果绩效考核中没有加入团队贡献的内容，薪酬激励也没有跟团队精神挂钩，很难想象团队精神会有大的、持久的改善。
不仅如此，培训结果的实现也需要公司管理上做出相应的调整。例如，几乎所有的公司都存在不同程度的沟通问题，沟通课程也成为最普遍的培训课程。但是仅仅指望通过课程迅速解决问题是不可能的，沟通问题的真正解决还是要依靠组织的变革、领导方式的改变等企业内部因素的变化。
没有认清培训与管理的关系，是公司的培训部门专业度不够造成的。竞越顾问公司的培训顾问侯雅静指出，好的培训部门不仅要组织公司员工进行培训，还要具有相当的专业知识和技能，在人力资源方面起到咨询的作用。比如在公司发生问题时，培训经理要能够准确分辨导致问题发生的原因，一些管理上的问题不能通过培训解决，要及时和领导沟通，寻求解决问题的最佳方式。
误区二：把表象当作问源
确定培训需求是培训的第一个环节。通常培训经理看到了企业的一些问题，想对员工进行培训，但往往只是从问题的表象出发，没有看清病根的所在。
比如文章开头的案例，业务部门要求进行团队建设，王总于是找到培训机构要求进行团队建设的培训。但是该部门发生了什么，怎么会出现现在的状况，王总并没有搞清楚。这样的培训即使进行下来，也只能是治标不治本，甚至落个竹篮打水一场空的下场。
不能认清真正的培训需求，培训机构和要求培训的企业都难辞其咎。杜葵分析认为，一方面培训公司没有做好自己的工作；另一方面，企业不知道通过什么路径去了解公司出了什么问题。
在王总的案例中，如果是专业的培训经理，就会更深层次地分析业务部门的问题：为什么要进行团队建设？他们的团队发生了什么问题？培训经理在与业务部门进行再次沟通后了解到，该部门希望达到更好的团队状态。那么什么是更好的团队状态？在这样一次次的发问中培训经理得知，该部门出现了沟通问题，大家都不愿意进行沟通，是由于信任危机导致的，而出现信任危机的原因是最近部门内频繁更换领导，造成部门目标不清。因此该部门的病根是在目标不清上，而不是表面的团队涣散。
通常公司领导看到一些表象后就把培训的任务布置下去，这种直接的任务委派很有可能造成培训需求不清的问题。因此除了要求培训经理的专业度以外，前期的沟通是必不可少的。侯雅静建议，在选择培训课程前，培训经理要与业务部门多次沟通，充分了解员工的特点和部门的问题，或者早一点和培训机构联络，寻求专业的培训指导。
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