员工的敬业度从哪里来？

每个机构，单位或团体都是由广大的员工构成并且完成着主要的工作，员工不仅是组织的基础，更是组织发展的关键。如何充分调动员工的积极性，让现有员工自发地完成岗位工作？看似简单的一个问题，但要真正解决好这个问题则牵扯到一个组织的方方面面。

高敬业度的员工和低敬业度的员工在行为上有如下区别：

高敬业度员工的行为特点：

• 积极工作并愿意承担更多责任
• 对工作富有热情，对工作的质量负责
• 为组织塑造一种积极的形象，乐意向他人推荐组织和组织的产品/
  服务
• 理解其工作转化为有意义的成果的过程
• 努力追求组织的目标

低敬业度员工的行为特点：

• 对组织现有情况不满意的地方较多
• 情绪低落，消极怠工，甚至常常表现出负面情绪
• 对工作应付差事，也不愿承担任何责任
• 拖拖拉拉，工作质量也难以保证
• 执行力差，甚至抵触上级的指令
• 把组织的目标当成领导们的事，和自己无关
• 不会主动做任何与工作有关的事情

若一个机构里面的员工的敬业度都很高，那这个机构的就会呈现出一片生机勃勃的景象， 反之，就会让你感觉到就像死水一潭，而且到处充斥着负面情绪。而这种积极地态度或者负面的情绪均会感染一大片。可以肯定的是，两种的机构的绩效情况也会截然不同！

一般情况下，在几乎所有的组织中，这两种情况是都存在的。那么，到底是因为什么会出现这种截然不同的两种情况呢？为什么人在不同的岗位就会表现出不同的态度？为什么同一个人在不同的单位也会不同的表现? 这是道德问题么（职业道德）？或者说这是职业修养不够？回答是否定的，因为职业修养和潜力的发挥没有直接的因果联系。这一点，我们可以从心理学的角度加以探讨。

根据马斯洛的需求理论，人从一生下来一直到成人直至老去，都是有需求的。依次为：

• 生理需求（身体对食物，温暖，性的需求）
• 安全需求（保护，秩序，稳定的需求）
• 社会需求（爱情，友谊，归属感）
• 尊重的需求（尊重与肯定）
• 自我实现的需求（发挥潜能，实现理想）

前面是最基本的需求。越往后，对环境的要求也就越高。

这种需求也可以分为生存需求和心理需求两个大的方面。当人们仅仅是为了满足生存需求而不考虑心理需求的时候，就会出现“为了让自己看起来和环境很适应而不得不扭曲自己的心理”这种不正常，也不健康的状况，因为在这种情况下，人们不得不忽略自己的心理需求，转而为了保住这个“饭碗”而把自己”伪装”起来，实际上是让自己处于一种或多种压力之下，而压力则直接影响了其潜力的发挥。比如要检验在单位是否存在某方面压力时，最直接简单的方法就是早上起来问问自己，是开开心心去上班？还是硬着头皮不得不去上班？

当生存需求已经满足后，接下来人们就会考虑心理需求了（更高层次的需求），而心理需求是否能得到满足，或者说能满足多少则决定于这个人所处的环境。对人们影响最大的环境一是家庭，二就是其所在的单位。在单位，让人们最能感知到的环境要求的主要来源于他（她）的直接上司。

由于每个人的性格不同，所以他的行为特点也不同，心理需求也不相同。比如一个独立性很强，敢冲敢闯，行动迅速，并且能够承担责任的人就不喜欢被人指挥，更不喜欢和慢性子的人一起做事，这样的人不喜欢追求细节，也不愿意做日常琐碎的事情。再比如一个认为所有的事情都必须按照一定的“规矩”来，更喜欢团队合作的人，他就只适合于踏踏实实做事，而且要有让他认可的一个“聪明”的领导，他会拒绝一切变化和冒险，而且对于来自他人的“批评”极其敏感。再比如，性格的内向和外向是我们比较容易理解的，性格外向的人喜欢各种社交活动，口才好，喜欢在大众面前表现自己；而性格内向的人则喜欢自己独处，即使去参加活动也是局限于自己熟悉的那个圈子里，更不喜欢在大众面前讲话。这就是他们各自的心理需求，若没能满足他们各自的心理需求，那就叫压力，而这种长期的压力就会引起负面情绪，自然就会出现上面所讲的“低敬业度员工的行为表现”了。若存在这种长期的压力，不仅对工作不利，对当事人的身体也会造成极大的损害。这只是几个极其简单的例子，每个人的性格千差万别，表现的形式也会千差万别，其需求的“欲望”程度也会有很大的不同，当人们的行为特征越明显，相对于他这方面的需求欲望也就越高。

所以说，要管理好一个团队，就必须了解他们的心理需求，而这种“藏”在他们心底的需求仅靠聊天谈话往往是不能够彻底了解的。要通过科学的方法测评才能得知。更重要的是，作为团队带头人就必须依据每个人的特点来给他们安排工作，这就是领导艺术问题了。只有这样，才能充分发挥每个人的潜力，才能让他们开心，才能让员工们有工作的积极性，也才能从根本上解决员工的敬业度问题，也才能保证组织绩效的持续增长。