一、揭秘成为个人管理专家的秘诀

近年来，我时常被身边的朋友问及如何成为一位卓有成效的个人管理专家。其实，答案很简单。成为一位高效的个人管理者，关键在于找到你热爱并擅长的事情，然后去践行“一万小时”理论，不断刻意训练，直至极致。接着，你就可以逐步从高效的个人管理者跃迁到专家的层次。

二、人际关系的升级与“大鲸鱼战略”

当你的层次提升，你周围的圈子将逐渐聚集和你同一层次或更高层次的人。这时，你吸引的人也将是高价值的人群，他们又会为你带来更多高价值的人群。这就像“大鲸鱼战略”，你的层次越高，你的服务越高级，客户群体会越来越优质，付费能力也会非常强。这种效应就像一个多米诺骨牌，一旦推倒第一张骨牌，后续的所有骨牌都会相继倒下，形成连锁反应。这也意味着你可以轻易实现别人难以企及的梦想。

三、书籍的启示与个人管理的深度解读

今天我要分享的是启蒙中国现代管理第一书——《管理的实践》和人生必读的10本MBA书籍之一的《卓有成效的管理者》，两者都是现代管理学之父彼得·德鲁克的经典之作。书中虽然多以企业和管理者为主题，但其实个人管理与之息息相关。个体既是管理者，又是被管理者。个人管理指的是个体通过自我管理来实现自身的目标。例如，通过写作、阅读，甚至成为某个细分领域的专家，实现人生逆袭。自由职业者就是典型的个人管理代表。

四、个人管理专家的养成之路

所谓的“个人管理专家”，就是在某一细分领域，践行超过一万小时，非常专业，达到了专家水准的人。当找到人生的使命或价值后，才能更好地通过自我管理去实现这一伟大目标。以我个人为例，我想通过读好书、写作来影响一亿中国人。大量阅读好书，不仅提高能力，更是自我重塑与熏陶。

五、卓有成效的个人管理者的打造

一、重视贡献意识

他们工作，并非仅仅为了完成任务，而是为了实现某个目标或成果。在开始工作之前，他们会自问：“别人期望我做出什么成果？”这种对外界和他人的贡献意识，是他们工作的首要出发点。

二、优势管理与有效利用

优秀的管理者知道如何利用自己的长处，包括自身的、上司的、同事的以及下属的长处。他们擅长在特定领域内做擅长且热爱的事，不将自己的工作建立在短处之上，更不会去做力所不能及的事。他们始终在能力范围内追求热爱。

三 结交二八定律的智慧

他们遵循二八定律，将主要精力投入到那些能产生重要成果的事务上。这少数的重要事务往往能带来大部分的成效。

四 时间管理的艺术

他们使用时间管理矩阵来确定工作的优先级，明白哪些是紧急且重要的事项。他们深知时间的价值，如培根所言：“合理安排时间，就等于节约时间”。他们避免无效的忙碌，坚持要事第一。

五 决策的智慧

有效的管理者明白，决策关乎条理和秩序。他们在不同意见的基础上做出决策，而不是追求一致意见。他们明白快速决策往往带来错误，真正关键的决策并不多，但每一个都是根本性的。他们需要正确的战略，而非眼花缭乱的战术。

六 鲁迅的时间观

鲁迅成功的一个重要秘诀是珍惜每一刻的时间。他面临生活的压力和困境，但仍然努力安排时间，确保每一天都能高效工作到深夜。在他看来，时间就是生命。他讨厌那些浪费时间的人，因此他始终记录自己的时间使用情况，以便于复盘和调整。

七 价值互换与人脉关系

不论做什么，他们首先会考虑这件事是否对自己和他人都有利。他们明白人脉的本质是价值互换。例如，如果他们擅长写作和分享，就会吸引同频的人来认识自己，从而扩大影响圈并共同成长。

八 发挥所长

厉害的人都能在自己的能力范围内发挥最大的优势。因为他们所擅长的就是他们的核心竞争力。优秀的管理者更是高明的教练，他们能准确地识别他人的长处，并将合适的人放在合适的职位上，让他们发挥最大的潜力，从而创造更大的价值。

九 特长的力量

比尔·盖茨曾说：“做你所爱，爱你所做。”这强调特长的重要性。特长是一个人最熟悉、最擅长的技艺，它最容易展现一个人在某个行业的能力和才华。能够发挥自己特长的事业往往最容易成功。当你选择能发挥自己最大特长的事业时，你就已经步入了成功的道路。

十 特长的选择与优化

一个人往往有多个特长，如写作、商业咨询或生物学研究等。在选择职业或投资时，他们需要从多个特长中优化选择，选择自己特长中的特长。这样的选择能迅速将最大特长转化为创业行业，并在创业致富的道路上持续前行。而且，发挥特长的过程中，创造力也会不断涌现，产生赚取金钱的好主意。

十一 聚焦与成功

95、爱因斯坦专注于研究物理学，这是他一生的追求和成就。

96、真正厉害的人，往往专注于一件事情，精益求精。

97、尼采认为，专注力是避免困境的关键。具有专注力的人可以免于一切窘困。

98、吴晓波曾用一个形象的比喻来描述事业：他认为事业就像爬楼梯，选择一幢楼坚定爬上去的人往往能够走得更远。而频繁更换目标的人，最终可能只停留在起点。

99、要成为一名优秀的个人管理者，必须专心致志，放下过去，珍惜当下，投入未来。

100、要明确一点，任何不值得你投入时间和精力的事情，都不是最重要的事情。

101、按照“时间管理矩阵”来规划，同时分享德鲁克的一些原则性建议：

102、第一，重视未来而不拘泥于过去。做一件事情时，要关注它能带给你哪些能力提升，这些能力在未来可以帮助你更多。

103、第二，重视机会，不要被困难所吓倒。问题与困难的反面是机会。面对有价值的挑战，要勇敢克服难题。

104、以写作为例，我认为写作有价值，可能给我带来更大机会。虽然写作不易，但我选择用积极的心态去面对，因为它值得我去做。

105、第三，选择自己的方向，而不是盲目跟风。做一件事要有明确的目标和方向，实现自己的愿景，而不是随波逐流。

106、第四，设定高远的目标，追求创新和特色，避免只求安全和方便。要设立高目标，激发行动，打造自己的特色和优势。

107、按照事情的优先顺序，一步一步去实施。

108、德鲁克说，要集中精力，全神贯注于一项工作，需要有足够的勇气，敢于决定真正该做和真正先做的工作。只有这样，管理者才能成为时间和任务的“主宰”。

109、德鲁克还提到，有效的管理者在决策时，首先会有自己的见解，而不是从搜集事实开始。

110、第一，要了解问题的本质，对于经常遇到的问题，需要通过建立规则或原则来解决。

111、例如，如果有拖延的问题，可以先制定一个目标，制定时间规划表或加入自律打卡群来克服这个毛病。

112、第二，找出解决问题的必要条件和“边界条件”。

113、比如决定是否做某件事时，要了解自己的“能力边界”，是否热爱并且擅长这件事，以及目前能做什么不能做什么。

114、第三，深入思考解决问题的具体方案，考虑必要的妥协、适应和让步，期望决策能被接受。

115、比如要解决自律问题，就要制定具体的行动方案，设立目标，拆分目标到每一天甚至每小时，并制定科学的、可操作的方案。

116、第四，决策方案要兼顾执行措施，让决策变成可贯彻的行动。例如，提高读、说、写能力，就要具体执行每天写多少字、看多少页书等。

117、第五，重视执行过程中的反馈，以验证决策的正确性和有效性。想要在某件事上获得好的结果，一定要收集反馈。

118、华为公司的客户关系管理是其核心能力之一。从一个贸易公司起步，华为凭借主动的客户服务意识和持续的努力赢得了客户的信任和好感。华为成功地向标杆学习和向对手学习，形成了自己独特的客户关系管理能力。这也是他们与其他西方公司区别开来并在市场中逐渐壮大的一种能力体现和发展策略选择之一。华为的客户关系管理与实践，始终贯穿着一条主线，那就是持续不断地学习并总结经验。从华为的实践来看，总结的重要性不言而喻，正如任总经常提到的“蜘蛛结网”，强调的是不断总结的价值。

华为在客户关系管理上，特别强调经验的积累和传承。一个企业最大的浪费是经验的浪费，华为拥有众多优秀的人才和做法，但他们的经验往往只存在于个人的脑海中，没有被有效地留存下来，这是一个巨大的损失。华为通过项目运作、案例总结等方式，将经验萃取固化到流程中，从而不断提升企业的能力。

到了2008年，华为启动CRM变革项目群，对客户关系管理进行了全面增强，形成了一个完整的管理体系。华为深知在中国这个关系型的社会中，客户关系的重要性不言而喻，与其他关系相比，它具有极大的特殊性。其中最重要的是它是一种功利性的关系。客户经理需要摆正自己的位置，既要追求与客户的友好关系，又要明确中间存在的利益关系。

华为的销售模式也决定了客户关系的重要性。华为的销售类型是可持续的、可重复的，不同于一些场景下的流量销售模式。对于华为来说，每打进一个企业并搞定一个客户都需要时间，因此资源的投入必须能够持续带来价值，否则人均产出、投入产出比和投资效率都会降低。所以华为强调将有限的资源投入到最有价值的客户身上，实现客户价值的最大化。

华为客户关系的两大显著特点是客户的高度集中和长期合作。这使得华为在这30年中能够在这些客户身上投入大量资源，形成壁垒，使得市场成为事实上的封闭市场。客户关系管理对企业有四重收益：不能直接带来订单但可以支持公司盈利、支持三大市场目标的达成、支持各种市场环境下业务的平稳增长以及客户选择的核心性。华为通过对客户的深入洞察进行客户分级管理，以选择出能够支撑人均销售贡献与人均利润贡献的客户。同时强调以客户为中心，正确选择客户并构建良好的客户关系。洞察客户的未来发展和业务需求是客户关系管理的关键之一。

客户的满意度不仅仅是对某个个体的认可，更是对公司整体服务能力的肯定。提高客户满意度是公司综合实力的重要体现。华为深知客户关系管理的重要性，将客户满意度纳入其管理体系，以实践客户为中心的理念，确保公司的可持续发展。

坚持以客户为中心的原则，企业的生存是底线。我们需要以工程商人的视角来要求自己，如果一个企业无法盈利，就可能无法持续为客户提供优质服务。小的事情可以做出让步，但绝不能以战略方向上的利益作为交换。

在企业发展中，选择客户是至关重要的。我们的客户群体中既有新兴力量，也有逐渐衰落的。无论行业如何变化，我们都要与成功的客户站在一起，不断构建价值客户对我们的忠诚度。

发展一个大客户可能需要2到3年的时间来积累业务量。如果投入后客户却倒闭，之前的投资就会付诸东流。华为在选客户时，倾向于选择行业中的顶尖客户。这些客户即使经历兼并重组，也不会轻易倒闭，能够保护我们的投资。

相反，如果客户没有倒闭却将我们替换，会对我们的业务造成巨大冲击，浪费我们之前的所有投入，包括服务团队和扩充的产能等。企业需要培养针对大客户的战略控制能力，即不让客户离开我们的能力。

战略控制能力的第一层是影响客户的感知。我们通过顺畅的业务合作，包括战略研讨、业务规划、销售、设备交付、售后维护等，赢得客户的良好评价。我们给客户的感觉是舒适、响应快、人员素质高、服务质量上乘。

第二个层次是帮助客户成功，提升客户的盈利能力。例如，小米手机使用的高通骁龙845芯片，虽然价格较高，却是其核心卖点之一，支持较高的售价。如果我们的产品能成为客户的卖点之一，客户对我们的依赖性将大大增强，因为我们的产品增强了客户的市场竞争力。

第三个层次是战略层面的契合以及企业文化与价值观的共鸣。我们与客户共同构建面向未来的共识，形成长期可持续的合作关系，不易被取代。这需要我们不断提升自身能力，确保产品质量和服务水平。

以富士康与苹果的合作为例，他们之间的战略伙伴关系使得苹果不得不为富士康停工的产线支付费用。这是因为富士康在各方面都是无法被取代的。如果富士康只是苹果的小供应商之一，那么其在合作中的话语权将大大减弱。

为了深入了解客户的未来战略，我们需要正确解读客户的发展战略，并关注其投资领域、业务范围和组织架构的变化。我们需要分析我们的产品与服务在客户的业务中处于何种地位，如果是边缘业务，则需要进行深入的分析和调整。我们还需要进行战略匹配度分析，关注未来3到5年客户的战略方向与我们是否相关。如果战略匹配度逐渐降低，即使现在营收贡献大，我们也会逐步调整投资策略，将资源转向高价值客户。在信息获取方面，我们可以通过行业咨询报告、股东大会、分析师大会、投资人等外部渠道以及客户网站、内部刊物、年报等内部渠道来了解。