课程背景：
中高层管理人员的定位，是以担任管理职务为职业的专业人才。中高层管理人员必须具备哪些能力? 中高层管理员要做到以上的境界，需要以下的职业化能力，称为KAS。K指的是拥有充足的专业知识，例如商业知识、政府法规、产品行业知识、科技知识、管理知识等。A指的是敬业的态度，例如积极热情的工作态度，负责守法、保守业务机密、不从事与公司利益相违背的工作，能与他人合作，愿意栽培部属等。S则是指纯熟的工作技能，包含四个方面，思维能力、组织能力、绩效管理能力以及专业风采。只有通过以上这些能力的组合，才能使中高层管理人员有效的完成任务，换句话说，具有这些能力才称得上是职业经理人。中高层管理人员工作技能的四大方面，具体表现为多方面、跨专业的管理技能。从思维能力来看，作为管理人头脑清楚，这样才能做好事情。管理大师彼得杜拉克说“要做对的事，再把事情做对”。所以中高层管理人员的思维能力是最重要的事，也是最抽象、最难培养的。中高层管理人员应具体表现为多方面、跨专业的管理技能。作为管理人员头脑清楚，这样才能做好事情。
课程目标：
学习——全面的时间管理知识       
掌握——有效的时间管理方法
提升——系统的时间管理技能及工作效率
课程大纲：
第一项修炼：企业中高层管理人员角色定位及认知
思考：企业中高层管理人员应该具备的具备素质有那些？
中高层管理人员将面临哪些方面挑战？
中高层管理人员承担的角色有哪些？
如何理解你所扮演的角色？
小组讨论：
中高层管理人员应当具备什么样的能力？
如何培养这些能力？
第一部分:角色转变
管理者角色转变的对比
骨干员工与管理者的区别
角色转变困难的4个原因
第二部分:定位误区
中高层管理人员常见的角色错位
1、土皇帝:如一方诸侯或小国之君
2、民意代表:站在下属的立场意气用事
3、自然人：把自己当成普通员工
4、传声筒：此类中层，可有可无
避免中层经理的两种病症
1、新经理并发症
2、老经理综合症
如何应对管理的两难现象
1、有情的领导
2、无情的管理
3、绝情的制度
第三部分：定位分析
关于管理者角色的历史观点
管理者在企业结构中的位置
针对上中下三层的定位分析
第四部分：定位认知
中高层管理人员的烦恼
管理者的各角色认知
中高层管理者的三大内伤
第二项修炼：卓越的时间管理
了解时间管理的现状
总结你的时间掌控
一、什么是时间管理
价值取向
二、如何进行时间管理
有形的时间杀手
三、高效时间管理法则
四、时间管理工具：时间象限、ABC法则、主次意识
依个人高峰周期：企业设置工作时间的依据
五、领导人的时间管理
第三项修炼：有效的沟通能力修炼
沟通的重要性
一、 沟通的四种基本型态
沟通是一个信息传递与反馈的过程
二、沟通重要原则
三、沟通之道：人性沟通
沟通三要点：让对方听得进去、让对方听得乐意、让对方听的合理
四、沟通中的四要素：
信息获取、判断、表述、调整
沟通的主要障碍：来自传递方的、来自传递管道的、来自接收方。
口头沟通三要素
无往不胜的说服法
注意自己的措词，多使用事实陈述
进行口头沟通时，注意用语
五、倾听：
倾听是成功的右手，说服是成功的左手
培养倾听技巧，可以为个人带来好处
倾听不良的原因
有效培养倾听能力的六个秘诀
非语言沟通的艺术和技巧
第一印象不光是靠语言制造的
距离（沟通空间）
成功的沟通方式
善用你的手势、面部表情进行沟通
注意穿着／装饰的沟通
六、向下沟通：上级如何创造良好的沟通情境
上下沟通时要注意
上下沟通异议化解技巧
七、向上沟通：下级向上级所表示自己的态度和意见
下情不能上达的原因探讨
上级如何促进下级向上沟通
下级向上沟通时，上级应遵循的法则
下对上的表达技巧
八、平行沟通：
如何创造良好沟通的情境
跨部门沟通的成功要素
沟通三要、三不要
九、成熟沟通的十大法则
第四项修炼：系统的目标管理
目标对人生影响
什么是目标
一、人们为什么不设定目标
人们目标的重要性（作用）
二、目标设定的范围
三、设定目标的五个原则
1.明确的、具体的(Specific)可以量化、
2.可以衡量(Measurable)
3.具有挑战性的(Attainable)
4.目标要大小结合，长短结合(Reasonable)
5.要有完成时限(Time-specific)
四、 如何实现目标
目标包括那些？
企业目标管理
企业目标管理建议
第五项修炼：激励能力修炼
激励是什么？激励的原理？
激励——让员工自动自发
马斯洛的需要层次理论
赞美，激励人性之美
激励的目标
物质激励
非物质激励的策略
管理者的12套激励方法：
第六项修炼： 绩效评估、面谈及管理能力
绩效管理体系模型
一、 什么是绩效面谈
绩效面谈的目的
二、面谈中常见的问题
考核中的冲突介绍
三、面谈的步骤与技巧
面谈前的准备
管理者应做的准备
四、面谈的步骤
开场
员工自评（节点要求、注意事项）
上级评价（节点要求、注意事项）
讨论绩效表现
制定改进计划
讨论所需支持及员工发展计划
重申下阶段考评内容和目标
确认评估结果
五、面谈的策略
绩效面谈的改进
改进程序
改进内容
实操问题答疑
第七项修炼：领导力修炼
什么是领导力？
领导的定义
一、领导风格不同的发展阶段
领导者能力素质模型
领导力沟通圈
二、评估你的领导风格
员工发展阶段
使领导风格适合于不同的发展阶段
三、领导者价值观
领导策略--权利的源泉
领导的有效策略
成为卓越的领导人
第八项修炼：授权管理
测试：你会授权吗?
一、为什么人们不授权
不肯授权的主要原因：
二、授权的四大好处：
授权有范围：
不能授权的事项：
三、有效授权7步骤：
1.授权对象的选择   
2.判断“德才”的方法
3.成果导向
4.说明工作目标和要求的三个关键点
5.责、权、利一致
6.检查评估
7.解决困难
重复与倒授权
承担责任
法情结合才能更好实现授权
明确责任的方法
有效授权的7大步骤（总结）
第九项修炼：团队建设
如何成为一个优秀团队的缔造者
成功靠自己还是靠别人？
一、团队的含义
团队与群体
二、团队建设三件事
这样的团队都有的共同特质是
高效团队的7个特征
团队行为曲线
如何创建优秀团队
如何建设高效团队
高效团队建设原则
三、处理团队冲突
消除破坏性冲突的技术
良好的沟通与合作
管理就是沟通，沟通，再沟通！
第十项修炼：人力资源管理能力修炼
人力资源管理的最终目标是什么？
一、人力资源管理课题
HR部门和其他职能部门HR管理的职责和分工
部门的人力资源规划
部门机构的优化
部门职务分析和岗位设置
如何甄选和留住人才
如何指导和培训下属
如何辅导下属
如何授权管理
如何领导和激励下属
如何管理绩效
二、HR和其他职能部门的HR管理
培训与开发
薪酬管理
劳资关系
绩效管理
三、部门的人力资源规划
供求预测
确立HR的目标
拟定招聘、培训、提升、调配等计划
实施计划
计划的控制和评估
四、部门机构的优化
经验证明：
每三个员工中
有一个能做出真正的贡献
另一个勉勉强强能胜任工作
而第三个从一开始就不该录用
我是否拥有足够的员工，他们是否拥有足够的技能开展工作？
我是否合理地利用了现有地员工？他们是否需要学习或从事一些不同地或新的东西，以促进公司的发展？
我是否拥有足够的人手和才干以满足公司未来发展的需求？
五、职务分析和岗位设置
职务分析（或称工作分析）的术语
任务
职责
职位（岗位）
工作（职务）
工作簇（职系）
职业
员工职业生涯规划——给他们一个看得见的未来
第十一项修炼：高效的执行力
一、执行的四大思维：
1. 责任思维
A、建立自我责任心态：
B、建立责任、权利对等的平台
C、建立一对一责任机制
小结：影响执行力的要素
2. 成果思维：
成果思维三要素
成果思维的三个不等式（思考）                                                 
思考一：态度等于结果吗？
思考二：职责等于成果吗？
思考三：任务等于成果？
什么叫价值？
商业交换的本质是什么？
3. 狼性思维
狼性思维的概念：适者生存
极度竞争时代，究竟什么样的企业才能生存和发展？
思考：什么是企业的狼？
狼性思维的操作建议
4. 高标准严要求的管理作风
标决定水准、 人品决定产品。
执行力的四个核心要点
二、执行的三大系统
1. 制度执行力
A. 执行力的四个核心要点
B. 弹性制度
C. 模糊制度
D. 繁琐制度
E. 朝夕制度
小结：什么叫做执行？
2. 环境执行力
打造环境执行力的步骤：
A. 布置执行环境（打造执行力的文化环境）
B. 什么是企业文化？
3. 沟通执行力
A. 沟通之道
B. 如何提升沟通执行力？
三、执行模式的五大要素
1. 锁定执行人
2. 明确成果与期限
3. 制定措施
4. 建立检查程序
5. 适时奖惩：
四、执行的四大作风
1. 信守承诺：
2. 没有借口：
3. 绝对服从：
4. 永不言败：
感恩的心态.
第十二项修炼：创新能力修炼
一、创新是什么？
案例：伟大的创新人物-----史蒂夫.乔布斯
创新并不神秘
创新的本质是善于发现问题
 案例分析：东西方人眼里不同的《愚公移山的故事》。
怎样创新？
创新必须要有价值。
创新的结果必须服务于社会
二、创新先得突破常规的思维定势
案例：跳蚤的能力、
 案例：大象和小象的区别
三、创新三部曲：
整理
判断
创新
案例：草船借箭
四、创新思维的心理活动四阶段
1、准备阶段；
2、酝酿阶段；
3、豁朗阶段；
4、实证阶段
五、创新最大的阻力
思维标准化
思维标准化泛指思维方向、方法和技能的规范化和模型化。
功能固着
权威迷信
思维惰性
未来，我们仍可进步
总结与分享