课程背景
1、作为HRBP，与业务部门沟通难，到底是不精通业务造成的困惑，还是HRBP岗位特殊性所致？
2、HRBP工作普遍没有归属感，多婆婆，无娘家人。如何让HRBP有存在感及得到业务部门的重视？
3、HRBP如何面对跨地域线条管理的冲突问题？如何作好资源整合？
4、HRBP是为业务部门招招人、培培训呢？还是为业务部门提升人效、激发士气、创造价值呢？怎么做？步骤如何？
5、HRBP的业绩点有哪些？HRBP要做哪些协同工作才能提升自身价值、得到业务部门认可？
6、财务数据反映了业务的最终成果，HRBP如何通过财务数据分析来帮助业务部门提升经营业绩？
7、HBRP如何有效识别业务的需求？如何切入组织业务发展？作为多任务项目制的HRBP，如何做到量化考核？
8、HRBP看上去很丰满，但现实很骨感，到底如何落地还是一头雾水？
9、什么样的人适合作HRBP？应该如何挑选HRBP？如何发展与提升HRBP的核心竞争力？HRBP的职业发展规划在哪里？
10、HRBP面临的10大挑战，如何解决？HRBP转型突破与落地之道在何方？解码的工具包及模型有哪些？
11、中西方HRBP的实操有何区别？华为、阿里巴巴、腾迅、吉利等集团公司的HRBP实践是如何落地的？对我们有何借鉴意义

课程大纲
第一部分 HRBP的工作与角色定位
HRBP面临的10大挑战
一、HRBP应该做什么？
1、从一个公司HRBP的岗位说明书说起
2、HRBP如何解决跨地域线条管理的冲突问题？
案例：某公司的“消云图”在冲突中的运用
3、HRBP的工作重点在哪里？
二、HRBP几点注意事项
1、不是HR部门选派几个BP，就是HRBP了（HRBP要成为“HRPB”）
2、夯实基础，更要增值服务（HRBP硬件软件都要硬）
3、最大的价值是帮助组织获得业务成功（HRBP讲究同频）
三、HBBP的角色定位
1、中西方HRBP在实践上的区别
2、公司、HR部门的定位（HRBP的项目经理化）
HRBP四大角色：政委、教练、顾问、人才输送官
案例：戴维·尤里奇提出HRBP的四象限模型
3、与业务部门的关系定位
（1）与业务人员能否成为真正的朋友？（理想状态：李云龙与赵刚）
（2）业务的“跟屁虫”，还是经营管理问题解决方案的提供者

第二部分 HRBP识别业务需求－解读财务报表中的业务数据
一、HRBP如何与业务部门沟通？
1、知彼才能“解己”－业务人员特征
2、同流才能“合污”－业务信息采集
二、业务部门需要什么样的HRBP数据？
1、识别业务发展的需求－案例：吉利控股集团
2、分析与业务相关的财务指标－以ST广厦（000557）为案例
（1）人工成本率－HRBP与业务沟通的重要指标
案例：某公司人工成本率匡算
案例：某公司人工成本流向表
（2）人均创收（利）－HRBP了解行业平均数据的指标
（3）EBIT－HRBP必须弄懂的业务指标
总结：HRBP理解业务与财务的两条主线

第三部分 HRBP的三基柱模型
一、HRBP如何构建COE（专家中心）
1、评估BU（业务部门）的需求服务与变革支持
2、为BU（业务部门）提供决策数据，投入产生最大化
3、内化为HR咨询专家，提升业务部门人效
案例：某集团的COE
二、HRBP如何构建SSC（共享服务中心）
1、交付HR服务给BU（业务部门）与业务人员
2、有效控制人工成本
3、落实HR发展策略与业务的衔接
案例： 腾迅公司SSC在业务中的实践

第四部分 HRBP支持业务实现－提升组织绩效的有效办法
一、HRBP如何赢得业务老大的认同？
1、如何构建基于业务的招聘体系？
2、如何搭建基于业务的培训体系？－为何业务老大对HRBP的培训方案大发雷霆？
3、如何激励业务人员士气？－阿里巴巴的“政委”体系
二、HRBP如何帮助业务老大做绩效管理？
1、业务团队绩效管理的难点分析
2、业务人员的KPI指标与财务指标设计技巧
3、业务人员的绩效反馈与绩效改进
案例：某标杆公司HRBP通过数据量化对业务利润影响
4、绩效考核的万能公式在业务部门的应用－QQTCS模型
三、如何对HRBP考核？
1、HRBP多任务项目制的考核模式设计
案例：某集团对HRBP考核指标体系一览表
2、HRBP激励模式选择

第五部分 HRBP转型突破－从“职能孤岛”到“跨界协同“
一、什么样的人适合作HRBP？
1、有全局观
2、沟通能力强
3、项目管理能力强
二、HRBP路在何方－职业发展
三、HRBP的工具包及模型
1、HRBP在选育用留上的工具包
2、HRBP业务价值链分析工具包
3、HRBP对业务贡献度确认模型
4、HRBP成熟度运用模型
5、HRBP识别组织业务发展的模型
6、HRBP困境解码模型