生产计划与控制公开课

课程对象：各职能部门经理、主管、主办科员及生产部门班组长以上干部

课程背景
计划不是一张纸，计划是一个由组织系统、运作系统、表单系统组成的一个体系，是工厂生产管理运作的中枢神经，是制造业工厂管理的重中之重。
组织系统：计划体系涵盖计划、物控、采购、仓储等四大职能，需要解决业务出货计划，生产计划，进料计划三者之间的运作协调，透过 SDCA 和 PDCA 使业务、生产、采购三大板块一直处于动态平衡。
运作系统：生产计划本身包括主生产计划、生产作业计划、生产日计划。主生产计划需要解决订单负荷分析，各作业段的周期分解；生产作业计划主要是协调供应商送料及各种生产准备完成情况；而生产日计划主要解决的是产品上线的顺序和物料配送的节拍。
表单系统：表单是计划及一切信息传递的载体，流程不畅则神经痛，表单不当则穴位痛，表单不能是基层文职人员随意而为的废纸，甚至不是高层管理人员的杰作，而是要站在全流程的基础上依托 IT/ERP 平台运作的工具！
计划的本质是销供产不平衡，计划的职能就是建立销供产的动态平衡。计划的实质是周期与负荷的结合，平衡好了周期和负荷，计划的可行性就有了。生产过程中不可能没有异常，异常并不可怕，关键是建立起处理异常的机制。
物控的职能就是在确保交期的前提下使库存及库存成本最低，主要工作包括提出物料采购需求，掌控物料进料节拍，根据市场供需关系中的主动与被动关系确定物料运输及储存方式，控制原物料、半成品、成品的周转情况，对呆滞品的产生及消化进行适时控制等。
本课程致力于帮助工厂建立 PMC 系统，明确 PMC 系统的组织架构、岗位职责及 KPI，使PMC 系统成为工厂生产管理运作的中枢，让一切井然有序，忙而不乱。

课程收获
企业收益：
1. 帮助企业构建更加高效的供应链管理体系，减少库存积压，提高物料周转率，降低库存成本
2. 通过精准的生产计划和物料控制，企业能够更有效地满足客户需求，缩短交货周期，提高客户满意度，从而增强客户忠诚度和市场份额
3. 强化跨部门之间的沟通与协作，确保生产、采购、仓储等部门之间的信息流畅，提高团队协作效率，减少内部摩擦
4. 培养一批精通PMC管理的专业人才，为企业的长远发展提供强有力的人才支持
岗位收益：
1. 掌握订单作业总周期、各作业段周期、各产线适时生产负荷的计算方式
2. 设计出适合本公司的主生产计划与生产作业计划格式及相关表单
3. 掌握处理插单、延误等异常状况的对策预案，建立产供销协调的机制
4. 明确PMC系统的组织架构、人员编制、岗位职责及KPI
5. 熟练运用定量法、定期法、ABC法等简单实用的物控手法

课程大纲
启迪篇：不能准时交货是哪个部门的错！（情景切入）
1、计划这个岗位该归谁管？
2、生产现场为什么这么乱？
（1）成品该出的没有做出来，不该出的做了一堆
（2）半成品很多，组包车间却无法开线
（3）物料很多，前制程车间却无法开工
（4）车间不像车间，仓库不像仓库
3、设计闭环的交货责任链条，不能总责怪某一部门

第一讲：计划的本质计划不是一张纸，更不是一张废纸！（重要论点）
1、计划不是什么？计划是什么？
计划是一个体系，一个组织体系，运作体系和表单体系组成的管理体系
2、加强组织体系建设，而不是一谈计划就想到计划表
3、PMC 部门职能的变迁：PC 是计划，MC 是物控，PC+MC=PMC
（1）小型公司：PMC=计划+物控+采购+仓储
（2）中型公司：PMC=计划+物控+仓储
（3）大型公司：PMC=计划+物控
4、PMC 部门的四大员建设
（1）计划员：肩负准时交货的责任，拥有编制生产计划并掌控生产计划达成率的权力
（2）物控员：肩负库存控制的责任，拥有物料申购，买什么，买多少，什么时候进料的权力
（3）采购员：肩负降低物料成本，保证准时到料的责任，拥有与供应商协调的权力
（4）仓储员：肩负账物相符的责任，拥有物料保管的权力
（5）这些岗位您公司都有吗？谁肩负控制库存的责任？为什么不能是其他岗位肩负这个责任？
5、计划的本质是解决供需平衡
6、计划的目的是什么？
7、供需不平衡的三个层面：
（1）业务、生产、采购的不平衡
（2）发料，制造，入库的不平衡
（3）前段，中段，后段生产的不平衡
（4）谁来解决这三个不平衡？
8、面对不平衡，我们的对策是？供需平衡时？供不应求时？供过于求时？
（1）提高生产效率从 50%到 90%
（2）每天上班时数从 8 小时到 10 小时
（3）每月上班天数从 23 天到 26 天
（4）什么时候增加人手每月 24 天，每天 8 小时
（5）什么时候外发每月 26 天，每天 10 小时
9、规划好排班：单班？两班倒？三班倒？四班三运转？
10、计划外部环境与内部环境的复杂性
（1）正确处理客户、工厂、供应商之间的关系
（2）正确处理业务、制造、采购之间的关系
（3）计划的立足点只有着眼于规则的建立，计划才能主导局面
（4）杜绝善意的谎言信息的完整、准确、及时，是计划工作的根本
（5）不要因为品质而影响交期品质部门要确保来料、制程和成品检验标准的一致性
（6）正确的处理变更不能不变更，不能乱变更
① 订单取消和变更的原则：同步取消，同步变更，三方联合，系统作战
② 订单取消与变更的重要注意事项：总结变更损失，追讨变更损失

第二讲：计划的构成管控从接单到出货，从投料到入库的全过程（核心模块）
1、计划体系包含哪三段计划：业务出货计划、生产制造计划、采购进料计划
（1）每月制订业务出货计划，每周修订业务出货计划，确保下单的稳定均衡
① 月度平衡、周平衡、日平衡
② 平衡准时交货的基础，把波动控制在正负 20%
（2）为什么需要采购进料计划业务交货计划是生产计划的龙头，采购进料计划是生产计划的保证
2、生产计划中四个层面的计划都具有各自的功能：订单负荷分析、主生产计划、生产作业计划、生产日计划
（1）订单负荷分析根据产品/工序的标准工时，评估未来各设备、人员的工作负荷，提前做出应对
（2）主生产计划根据订单作业周期、采购周期、生产作业周期制订主生产计划，管控好每段的起
始点，确保时间达成
（3）生产作业计划根据各产品/工序的标准产能，制订每台机、每条线、每小时做多少，每个班次
做多少，每天做多少，确保产量达成
（4）生产日计划不一定以表格的方式存在，也可以以看板的形式，也可以以日报表的形式存在，主要解决干部与员工之间，生产车间与职能部门之间的工作配合
3、生产计划的目的准时交货，交期=周期+负荷
【周期划分演练】看清条件，才能理解要求
（1）不能延误，不能提前，足够周期，串联关系
（2）实际生产计划运作中还有哪些变数
（3）周期在主生产计划中的运用
① 要想实施主生产计划必须建立三个周期规则
② 如何设计本公司的主生产计划
4、生产负荷在订单负荷分析中的运用
（1）如何计算人力需求
（2）如何计算设备需求
（3）如何合并设备需求计算设备负荷计算四步曲
① 进行订单汇总
② 计算设备供应工时
③ 计算订单需求工时
④ 对比需求工时与供应工时
⑤ 合并计算所需设备台数
⑥ 合并计算所需人数
⑦ 如何利用老师讲解的案例在本公司导入订单负荷分析
5、生产作业计划的两个关键要点：标准产能与最小作业单元
（1）每台设备是一个最小生产单元
（2）每条流水线是一个最小生产单元
（3）每个独立工站也是一个最小生产单元
（4）生产作业计划要覆盖到每一个最小生产单元
6、生产作业计划的功能
（1）排定各订单款式的上线顺序
（2）指定各最小计划单元在每天/每小时的生产任务
（3）指导供应商/仓库部门适时配送物料
（4）指导设备/模治具/品管/PIE 部门做好生产准备与现场服务

【生产作业计划的演练】
① 以设备为主的生产作业计划
② 以流水线为主的生产作业计划
③ 以独立工站为主的生产作业计划
④ 根据讲解的生产作业计划的格式完成本公司的生产作业计划
7、生产计划达成率的两重含义
（1）标准周期---主生产计划---时间达成---ERP 完成
（2）标准产能---生产作业计划---产量达成---EXCEL 完成
（3）标准工时---订单负荷分析---产销平衡预算---ERP 完成
（4）生产计划达成率报表的导入
8、是否还需要日计划需要日计划的四个理由（1）每日需要生产的款式太多，换线换模频繁
（2）公共资源非常稀缺（机修、电工、换模工、PIE），需要频繁调度
（3）交货周期特别短（1-2 天），需要把管控时间刻度精确到每小时
（4）换线换模的最低间隔周期，否则需要从计划和设备上进行改造
① 换线的最低周期是四个小时，否则没有效率
② 换模的最低时间是八个小时，否则没有效率

第三讲：计划的协调把变化纳入计划之中（重要方法）
1、生产进度掌控是生产计划协调的基础，掌握生产计划的四种方式
（1）纸质报表 （2）电脑下班组 （3）条码扫描 （4）RFID
【案例讲解】2 万计件作业员工厂 RFID 的导入与运用
2、需要掌握的不仅仅是生产进度，供应商、外发加工商、前道工序进度也是需要掌控的重点
3、建立与生产进度强相关的管理指标：准时交货率、生产计划达成率、准时到料率、设备完好率等
4、如何对生产计划进行系统协调
（1）业务发言质疑计划部准时交货状况
（2）计划发言质疑生产部生产计划达成状况
（3）生产发言质疑采购部准时进料状况
（4）采购发言弥补进料延误，质疑工程部打样及技术资料制作延误状况
（5）工程发言质疑业务部与客户沟通不及时状况，形成管理闭环
（6）生产协调会决议事项开会必须有决议，决议必须被执行
5、生产计划运作的四个原则：优先原则、倒推原则、专人负责原则、检查原则
（1）优先原则交期优先、客户优先、料齐优先
（2）倒推原则上线倒推、生产准备倒推、进料备料倒推
（3）专人负责原则倒推的进度、顺追的进度、自上而下的计划、自下而上的进度，发出计划只是计划工作的开始
（4）检查原则计划、监控、总结、检查原则三部曲
6、生产计划成功的实质：全局考虑、严密逻辑、细致推演、坚决执行

第四讲：物控的控制篇兵马未动，粮草先行（核心模块）
1、物控的定义---物控是什么？做什么？怎么做？
（1）物控的概念
（2）为什么需要职能独立的物控
（3）物控的基本职能
2、物控怎么做怎么算料，怎么申购，怎么控制？
（1）怎么算料：需求数量=订单数量 XBOM 数量
（2）计算还需考虑的四种状态：请购数量=需求-库存+预扣-在途-未交
（3）ERP 运作的基本逻辑告诉我们物控和仓储很重要
（4）考量两个重要参数：最低采购量与合并计算周期
（5）如何利用损耗率管控关键节点：收料/记账/付款/发料/退料/补料/核算
（6）物控怎么掌控发料
① 领料还是送料
② 打单还是开单
③ 多久送一次，一次送多少
④ 如何做到物流与信息流高度同步
⑤ 如何构建生产、物流与品质的最佳配合
3、怎么控制呆滞与库存
（1）如何定义呆滞？原料/物料/成品的定义有什么不同
（2）如何消化呆滞？业务手段/研发手段/生产手段
（3）如何定义库存？周转率/周转天数/周转次数/呆滞品比率
① 库存的定义
② 库存的计算案例
③ 库存的管控主题与运行机制
4、如何管控下单、送货、收货
（1）大宗原物料怎么做
（2）贵重零配件怎么做
（3）低单价，大体积的怎么做
（4）低单价，小体积的怎么做
（5）采购周期过长的怎么做
（6）送货频繁，物流成本高的怎么做
5、如何做好退料和补料
6、如何做到账务相符
（1）盘点的频率/周期/主导/协助
（2）盘点过程中的第三方审查
（3）盘点数据的允差设计
（4）盘点结果的分析与对策
7、物控的几个相关手段
（1）定价权的管控
（2）管控要有组合拳
① 年度供货协议 ② 高层互访与直接见面
③ 涨价与降价的目标与机制 ④ 利益绑架是最好的方法
（3）供需双方合作的三个基础：按时付款、稳定的订单、有利可图
（4）物料成本管控的 5R 原理
（5）物料管控的两个大类：常备料与非常备料

第五讲：计划与物控的总结抓住关键才能事半功倍
1、抓住 7 个关键
（1）下单
（2）开生产单
（3）下采购单
（4）材料入库
（5）领料
（6）成品入库
（7）成品出库
2、如何在公司树立计划的权威
3、如何掌控好采购的三个要点：买哪一家？什么价格？什么时候下单与进料
4、如何打造供应链生态要么整合别人，要么被被人所整合
（1）打造供应链生态圈的好处
（2）打造供应链生态圈的案例
5、买方/卖方市场与绝对/相对程度模型分析
（1）四类市场的模型分析
（2）四类市场的不同采购策略
6、计划居于管理五大职能之首
7、计划的先驱甘特及其甘特表对计划的影响
8、计划的要素与分解：时间分解、空间分解、资源调配
9、生产方式对计划方式的影响福特与丰田两种不同的生产方式与计划方式
10、中国传统文化与现代企业管理的神交

专家简介
杨学军
工厂运营管理专家、石药/象屿集团指定导师
【实战经验】
近 32 生产管理经验，从工厂一线技术工人做起，历任工段长、班组长、车间主任、生产部经理、厂长等岗位，亲历国企、民企、台企、港企、外企生产管理模式。在精工实业（国际）有限公司精工制品厂从包装主管做起，历任生产部经理、厂长，负责生产，质量，技术，辅佐老板将一个单一的印刷后段装订工厂发展成集印刷/装订和印刷设备制造（烫金机）于一体的企业，年产值超过 2 个亿。曾任薛长兴工业股份有限公司生产经理，担任生产部经理期间，将生产效率由35%提升到 80%，客诉率由百分之三降到千分之一，月人均产值从不到 5 万元（台币）提升到12 万元，是整个集团公司提升最快的干部，担任副总经理，协助总经理完善组织架构，设计人员编制，辅导干部编写岗位职责，构建培训体系，导入 KPI，完善薪资福利制度。
【专业背景】
东莞台商协会首席培训师、深圳市高新技术产业协会特聘培训师、珠海外商投资企业协会特聘培训师，制造业管理咨询与培训的实践者。

生产计划与控制公开课