项目干系人培训
课程介绍:
在项目管理过程中,干系人会从各个不同的角度影响项目,项目经理和团队成员应该提早识别、分析、规划与管控干系人的全程参与。这期间包括:项目立项、规划、实施、绩效评价、结束全生命周期期间出现的干系人管理。
干系人是能够影响,或者自认为会存在与项目有影响关系的个人或组织单位。包括客户、供应商、发起人、管理组织、PMO、项目组合/集、外部协会、合作伙伴、竞争对手、政府/社区、直接参与和协作的团队等。项目经理和团队如何有效管理他们,是项目管理过程中的重要内容之一。
本课程将重点围绕“干系人”开展分析和探讨,以帮助项目团队准确捕捉干系人,并推动干系人从有利于项目利益的方向发展,并最终顺利完成项目。
解决问题:
1. 帮助项目经理和团队有能力识别、分析项目中的干系人环境,确保准确捕捉干系人信息;
2. 提升项目经理和团队对如何规划、引导、推动干系人参与项目的技巧和方法;
3. 如何评价、分析和判断干系人的参与程度,并有能力分析和给出干系人参与项目的改进方法;
4. 学会使用各种与干系人管理相关的工具与方法,能够在任何项目环境中使用这些方法;
适用对象:
本课程适用于所有行业和类型的企业,包括工程、研发、传统、服务、互联网、新技术、智能等企业。
项目经理、团队促进者、敏捷项目经理、产品负责人、商业分析师、项目组合/集经理、PMO、项目团队成员、职能经理、参与或主导项目的各类相关人员。
课程大纲(内容):
(一) 项目干系人管理概念和实践
1. 什么是项目“干系人”;
2. 干系人的影响力范围
3. 干系人“洋葱图”:
1) 核心人员:项目经理和执行团队的角色
2) 协作人员:资源提供者与项目竞争者的角色
3) 管理人员:发起人、领导机构、指导委员会、PMO的角色
4) 外部人员:客户、供应商、终端用户、政府/社区、竞争对手、业务伙伴角色
4. 干系人管理“最佳实践”选择:
1) 干系人的多样性问题
2) 干系人的复杂性问题
3) 与干系人的沟通技术问题
5. 传统与敏捷项目干系人管理差异
案例探讨:在一个工程建设项目中,甲方的项目总监需要充分认清各方的项目干系人,如何开展?相比于另一个互联网开发项目,乙方的项目负责人则希望采用敏捷方式开展项目,与传统的工程项目相比较,各自的干系人管理方式有什么不同。
6. 干系人管理全过程说明
1) 识别与寻找干系人群体
2) 理解与分析干系人需要
3) 评估干系人参与优先级
4) 管理与推动干系人参与
5) 监督与改善干系人参与
(二) 识别与寻找干系人群体
1. 什么时候识别与寻找干系人;
1) 项目启动过程
2) 阶段开始过程
2. 识别与寻找方法;
1) 问卷调查
2) 头脑风暴
3) 组织结构图
3. 创建干系人清单;
1) 干系人基本信息
2) 干系人扩展信息
案例探讨:K公司是一个传统的生产制造企业,分管副总要求生产总监对现有工艺流程进行改进,引入外部咨询,作为甲方,生产总监应该如何满足企业和副总的诉求,如何考虑各级参与者的想法,从甲方的视角,看待干系人的识别。作为提供咨询的服务单位,又如何充分识别K公司内部各级人员?
(三)理解与分析干系人需要
1. 干系人期望维度;
1) 态度、文化、复杂度、经验
2) 影响力水平、地点与可用性
2. 理解干系人需要方法;
1) 工作分析
2) 人物分析
3) 文件分析
4) 干系人映射分析/表现
3. 整合干系人信息;
1) 身份信息
2) 评估信息
3) 干系人分类信息
案例探讨:一家软件开发公司正在为客户提供系统解决方案,在面对客户多次需求改变后,软件开发企业意识到,对刚开始识别的干系人存在偏差,此刻,应该如何充分分析已经识别到的干系人,这些人员是否发挥着持续的价值呢。
(四)评估干系人参与优先级
1. 干系人协作与参与注意事项;
1) 干系人分类参与、独立参与建议
2) 干系人参与核心要素
2. 干系人参与方法;
1) 参与比较法(标杆对照)
2) 干系人参与度评估分析法
3) 干系人参与优先级评估
4) 干系人参与原因分析法
5) 经验驱动法
3. 干系人参与计划;
1) 个体参与方案制定细节
2) 群体参与方案制定细节
3) 干系人参与计划与沟通计划的协作
4. 干系人优先级分类
案例探讨:一旦识别并分析了干系人的诉求,期望,利益,想法等后,每个干系人都将以不同的身份和方式参与,项目负责人应该充分评估如何让他们有效参与进来更为合适。在一个户外的极限挑战项目中,主办单位应该如何让已经识别到的干系人参与进来呢?
(五)管理与推动干系人参与
1. 沟通与参与计划的一致性问题;
2. 推动干系人参与方法;
1) 确保干系人的反馈
2) 管理干系人的冲突问题
3) 建立干系人参与的基本规则
4) 与干系人的谈判问题
5) 推动干系人参与的文化与政治问题
6) 洞察干系人参与
3. 管理干系人参与;
1) 确定干系人在项目中的职责稳定
2) 积极与干系人的沟通问题
3) 透明、清晰、积极跟进
4. 不同干系人的职责发挥;
案例探讨:干系人的参与,在正式加入项目中就应该评估,这种规划参与的模式,未必在实际项目开展过程就能很好发挥,项目负责人需要积极推动各方参与,项目负责人应该如何做,才能让他们参与进来。此处案例将提供组织变革管理中,CEO如何推动战略转型,让各方积极参与。
(六)监督与改善干系人参与法
1. 干系人评价表的制定;
2. 干系人参与评价维度说明;
1) 积极与支持维度的变化
2) 中立维度的变化
3) 抵制与未知维度的变化
3. 监督与评价方法;
1) 参与度变化原因分析
2) 干系人反馈与计划比较分析
3) 干系人自身分析法
4) 干系人参与度评估矩阵
4. 监督与评价结论;
1) 干系人评价表分析
2) 与干系人确认信息
5. 干系人参与改进说明;
6. 干系人参与改进与完善方法;
1) 改进备选方案分析
2) 多标准决策分析法
3) 参与度强弱改进法
案例探讨:根据确定的参与方案,和实际参与情况进行比较,项目负责人需要评估参与者的参与绩效。此处结合一个新产品研发项目的事例,由项目负责人进行评估和比较,来发现差异,并及时提供改进方法。
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