需求预测与库存管理培训班

课程收益
原德资企业采购与供应链高管，结合德企供应链的成功实践、运用 20 多年的实战经验、并 通过大量成功企业的实际案例及总结的小贴士，深入浅出、化繁为简地解读世界级供应链管
理体系建设及实操经验，课程注重学以致用，注重实战性、操作性、以及可落地性。

课程简介
市场需求的千变万化和产品生命周期的大大缩短，使得市场需求不再均衡。小批量、多 品种、销售预测不准、订单周期短、订单变化大、客户定制多、各类问题多，已经成为困扰企业交付、成本、 品质的突出问题。
销售好不容易拿回来了订单 ，供应链却交货困难:
L/T 不足、急料太多、交期提拉太频繁、库存积压、呆死料的困惑。
插单不断、换线频繁 ，生产&供应商陷入整天救火的恶性循环。
设计变更、无时无处不在的各类问题及质量风险。
供应链管理差，已经变成中国企业由小变大、或由大变强的最大障碍。
本课程探讨并梳理“如何快速提升供应链的交付、柔性、成本、品质等核心竞争能力”

包括:
1、预测是不准的。关键是:如何制定在客户订单周期内对需求进行快速反应的策略与方法。
2、如何优化整条供应链(供应商、原材料、半成品、成品、经销商或客户)的库存结构 ，实现在降低整条链的库存与呆滞的同时、大幅缩短供应周期。
3、可执行的销售预测与需求确定方法,。
4、如何优化计划体系 ，缩短供应周期、降低库存、提升齐套交付能力。
如何编制生产均衡、形成批量的主生产计划，提升生产效率与供应柔性。
如何编制准确的物料预测与备料计划、缩短采购周期、 降低库存与呆滞。
5、如何进行强采购体系建设、保证齐套交付、 降低采购成本、库存成本和呆滞。
6、初步学习与掌握 :打造“以客户为导向、快速反应能满足小批量、多品种、预测
不准、订单周期短、订单变化大市场环境下的集成供应平台".
课程基于德资企业整合供应链(ISC)的成功实践，强调用整条供应链上最小的库存，使大多数原材料、成品的交付周期趋近于零,

课程大纲
第一讲;供应链的全局观
1.引入案例:
1)隆中对的案例
2)供应链管理为啥越来越被老板关注?
2.供应链管理与“盲人摸象”
讨论 :你所理解的供应链
1)供应链模型: SCOR
2)采购和供应管理
3)物流管理:从 A 点到 B 点
4)运营管理:千遍万遍不走样
5)供应链管理的几个"小亲戚
3.供应链管理的演变
1)供应管理协会(ISM)
2)运营管理协会(APICS)
3)供应链管理专业人士协会(CSCMP)
4.供应链的根本是协作，那为什么不协作
1)为何不协作
职能导向 职能目标
效率型指标(竖向)VS 服务型指标(横向)
2)解决方案-建立强相关的横向指标
1)澇氲裒卒何不协作
>职能导向 职能目标
>效率型指标(竖向)VS 服务型指标(横向)2)解决方
案-建立强相关的横向指标
3)供应商按时交货率
4)供应链管理的"儒家"与"法家"
【案例】 找替换供应商时 ，技术与质量不积极
5.集成供应链:为什么集成不起来
1)供应链管理是从供应商到客户的产品流、信息流、资金流的集成管理
a.关系与链接
b.无缝
2)问题没法在产生问题的层面解决
3)催货的例子
4)供应链发展阶段
5)三个层面的供应链集成
6.供应链是产品流、信息流和资金流的集成
电商兴起是资金流、信息流改善的结果
【案例】 40 天引擎计划与三流集成
7.企业为什么要做供应链战略规划与顶层设计
案例 1:工厂整天加班赶货企业居然不赚钱?
案例 2:戴尔电脑的没落
8. 打造高效集成供应链 ISC 的方案:
1)前端防杂
2)后端减重
3)中间治乱

第二讲: 中间治乱
1.库存
1)企业运营的焦点问题
2)屡战屡败的老总降库存运动
2.深层次理解库存
1)库存成本的构成
2)库存的种类和根源
3.预测
1）销售做不好预测
2）好的预测是由数据开始、 由判断结束
3)建立问责机制
4)采购不得调整需求预测
a.预测准确率低
b.供应商良率
c.调整本身意味着职能之间的博弈
5)准确度最高的错误预测
4.计划
1)绩效貌似是执行的结果，其实是计划出来的
2)计划是供应链的引擎，驱动
a.采购
b.运营
c.物流
3)计划是本土企业的短板
计划不到位是职业经理人问题
4）计划是确定需求、细化目标的过程
5)公司大了，供应链计划不能再是兼职工
计划不是新兵训练营和老弱病残休养所
5.供应链第一道防线: 需求预测
1)无法回避需求预测
a.推拉结合也离不开预测
b.要预测 ，是因为供应链响应能力有限
c.没有预测 ，意味着由多个预测
2)始于数据，终于判断
a.存量来自数据，增量来自判断
b.谁的数据
c.谁的判断、判断什么
3)寻找和管理“大石头
a.聚焦重点，好钢用在刀刃上
b.尽早发现 ，尽早纠错
c.他没说 ，你问了吗?
4)谁在做需求预测
a.让听到炮声的人做计划是个误
b.为何没法建立独立的计划职能
5)流程与组织改善
a.计划与执行分离
c.什么样的人适合做需求计划
d.需求预测汇报给谁
a)计划与执行二度分离
b)需求预测汇报给销售 VS 一线销售提需求
2)做准需求预测
a.选择合适的预测颗粒度
a)组织
b)产品
c)时间
b.谁的预测更准 计划 or 销售
c.一线销售做不好需求预测
d.销售提需求 ，计划做判断，如何?
3)需求计划的绩效考核
要不要考核?
b.考核啥?
4)三种基本的预测方法
a.时间序列预测
a)移动平均法
b)指数平滑法
b.趋势预测
a)霍尔特指数平滑法
b)季节性+趋势
c.基于相关性的预测
>线性回归
d.最基本的方法也是最重要的
5)预测不是衡量准确性，而是偏差率
a.长周期物料的预测
b.计划体系改进
c.改善计划以改善供应链
6)控制牛鞭效应，降低供应链的波动
a.供应链的牛鞭效应
b.形成原因
a)多重需求预测
b)批量生产、采购
c)价格浮动、促销
d)理性预期
c.解决方案
a)跨行
b)外包
c)信息共享
6.供应链第二道防线:库存计划
1)预测之不足，安全库存来补
2)量化不确定性，设定安全库存
a.量化需求不确定性
b.量化有货率
c.计算安全库存
d.改善计划以改善供应链
3)会设安全库存 ，计算再订货点就很容易
a. 定量 VS 不定量
b.定期 VS 随时
案例:
>随时补货机制下再订货点的计算
定期补货机制下再订货点的计算 4)计划职能的绩效考
5
核
a.客户服务水平
b.库存周转率
c.呆滞库存
5)平衡库存与需求的方法
a. VMI
b. Consignment
c.Schedule Agreement
6)长尾产品:库存计划终极挑战
7)库存计划优化:组织和系统的博弈
8)库存多少才合理
a.库存的边际周转率
b.优化能力带来优化库存
9)四分法识别、管控库存风险
a.所有短缺 ，最后总是以过剩收尾
b.库存控制 :打不死的小强
10)降低库存
a.避免互扣人质的死循环
b.推动意志力的极限
7.供应链第三道防线:供应链执行
1)催货的学问
a.第一优先级 :停线、十万火急
b.第二优先级 :客户订单不能满足
c.第三优先级:计划参数不能满足
2)壮大自己，驱动供应商快速响应
3)要不要给供应商需求预测
4)计划能随意变动吗?尊重供应链的刚性
5)ERP:信息系统的核心应用(MRP)
6)电子商务 :供应链的电子连接
举例: EDI

第三讲:案例:某德资企业的供应链
1. 企业背景介绍
1)大集团背景
2)小集团背景
3)2015 全德最佳工厂
2.采购与供应链组织
1)采购部门:
a. 战略采购
a)品项采购经理
b)品项战术采购
b.元器件开发
c.供应商发展
d.项目采购
e.非生产性物料
2)供应链部门
a.客户需求与供应计划
b.物料计划
c.生产计划
d. 仓库管理
e.海关与物料管理
f.供应链部门改善项目
3.有效的流程:
1)产品开发流程
2)全球化流程
3)目标管理
4. 平台化产品
5. 几点改善
1) PRIO
2) Shiftability Index
3)Game Theoretical into Annual Negotiation
4) TSM
5) Logistic contract and EDl
6) VMI, SFP (Via CIP)
7)Digitalization

第四讲:数字化平台
1. StreamLine

培训对象
公司层领导、管理层、研发、销售、运营、计划、采购、制造、IT等

讲师简介:陈老师
>采购供应链管理专家
>24 年采购供应链实战经验
>香港浸会大学硕士(亚洲 50 强大学)
>中英双语授课
>CFLP 注册采购师(全国首批)
>霍尼韦尔六西格玛(绿带认证)
曾任:代傲电子控制有限公司(德资)|采购总监
曾任:霍尼韦尔传感控制公司(世界 500 强)|亚太区域采购经理
曾任:精博电子有限公司(美资)|采购经理
现任:大力神铝业股份有限公司|供应链副总
擅长领域 :供应链管理、采购与供应商、采购谈判、仓储物流、采购成本管理等

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