人才发展实战课程

课程背景：
纵观中国四十年的改革开放历史，企业发展经历了一系列的转型升级之路，从最早的产品驱动型、到市场驱动型、到创新驱动型，再到领导力驱动型。变才是唯一的不变，基于科技的变革，推动了创造力；基于人的变革，提升了生产力。
在当今的互联网+时代，世界变得更加易变性、不确定性、复杂性和模糊性；在中国经济转型的关键节点，每个企业都面临着巨大的挑战。如何通过人才发展提升企业的竞争力，拷问着许多企业。
人才发展，尤其是核心人才和关键人才的干部，对企业的发展至关重要！《人才梯队建设》帮助HR和管理者建立人才管理的系统思维，掌握人才盘点的引擎工具，绘制人才地图、制定继任计划、设计发展项目以及管理人才项目。从而制定组织人才发展策略，评估组织内部人才的数量、质量和结构，促进组织拥有足够数量和高质量人才，为企业的发展提供基业长青的应对之策。
本次培训，讲师将介绍世界级公司和国内大型公司在人才发展方面的案例和管理工具，讲师同时结合在企业和咨询中的实际操作、实际案例和实效经验进行咨询式培训。帮助学员系统地掌握人才梯队建设中方法论，绕开人才管理和干部管理中存在的“坑洼”。

课程效益：
清晰明确地认识并搭建人才管理体系
能够建立人才任职资格体系
领导力素质模型的建立和应用
学会使用人才盘点的方法、工具和应用
了解人才继任计划并对人才进行“升降免汰”
了解制定战略性培训计划并实施人才培养计划
掌握人才激励的配套方法
分享国内外知名企业人才发展的管理案例和工具
提高人力资源部门从业人员对人才管理的能力

课程对象：
人力资源专业人士和中高层管理者等

课程形式：
讲师采用动态学习法和咨询式培训、案例研讨、以案说法，学员演讲、课堂模拟、群策群力、管理工具等

课程结构
人才管理是人力资源部门或组织发展部门的重要职能，是和公司管理层或业务部门对话的战略性话题，在卓越的公司里受到一把手的关注和支持。本培训从人才发展策略、任职资格体系建设、能力模型构建、评估内部人才、搭建人才梯队和提升人才管理等个维度进行。

课程大纲
第一篇打造人才发展体系，提升组织核心竞争力
一、研习公司的发展战略
1.组织能力是公司的核心竞争力
2.激活组织成功的DNA
3.厘清公司的发展战略对人才管理的要求
案例分析：某投资开发公司在业务转型中的组织和人才发展
二、明晰组织发展策略
组织变革促进公司战略目标实现
分析公司的组织架构
分析公司的岗位序列
定义公司的关键岗位
定义公司的关键人才
小组讨论：业务发展对人才与组织发展工作提出挑战？
三、建立人才发展策略
1.人才发展和组织发展之间的关系
2.对公司人才类型的定义
3.人才发展的流程
4.人才发展策略的制定
小组讨论：拟定我们自己公司的人才发展策略

第二篇构建任职资格标准，打通职业发展通道
第一讲任职资格体系概述
任职资格在人力资源管理体系中的位置
为什么要建立任职资格体系
短期价值
长期价值
员工任职资格的管理
任职资格管理者职责划分
任职资格管理和修订的基本原则
任职资格体系构建过程
探寻企业的核心能力
任职资格体系构建过程
以管理体系为例介绍构建过程
以管理体系为例介绍构建方法
任职资格体系管理的特点
案例分析：某大型制药企业的任职资格体系咨询案例分享
第二讲职业发展通道体系
一、职业发展通道的目的与意义
二、职业发展通道体系
职位族
为什么划分划分职位族、职类
建立职业发展通道的指导原则
三、职业发展通道等级划分
人才成长的四级模型
职业发展通道等级划分和命名
职业发展通道等级定义
四、职位体系与任职资格的对应关系
职位体系与任职资格体系的对应关系
任职资格级别、级等的内在涵义
员工能力发展、职位/角色发展之间的匹配关系
案例分析：美国上市IT公司职业发展通道的设计和应用
案例分析：某大型制药企业的任职资格体系咨询案例分享
第三讲任职资格等级标准设计
一、任职资格等级标准的构成
如何评价员工的能力
任职资格等级标准的构成
任职资格等级标准设计的三种模式
二、任职资格行为标准设计
任职资格标准设计的原则
行为标准层次结构
行为模块设计与权重
行为要项设计与权重
行为语言
标准项设计
素质要项标准设计
三、必备知识与基本技能设计
必备知识与基本技能的构成
必备知识与基本技能的设计方法
必备知识与基本技能的应用
四、管理类任职资格与领导力
案例分析：某大型地产公司的任职资格的设计和应用
案例分析：美国上市IT公司职业发展通道的设计和应用
第四讲任职资格等级认证
一、任职资格等级认证的目的
什么是任职资格等级认证
任职资格等级认证的目的
二、任职资格等级认证的操作要点
任职资格等级认证流程框架
任职资格等级认证流程主要步骤及操作技巧
任职资格等级认证管理
任职资格等级认证评价的困惑和误区
案例分析：某大型制药企业的任职资格体系咨询案例分享
第五讲任职资格体系运用
员工任职资格等级认证
员工职业发展规划
职业发展规划的内涵
职业发展规划设计的误区
基于任职资格体系的职业发展规划
案例分析：某领先跨国制药公司的职业发展规划
基于任职资格体系的人才聘用
为新入职员工的定级提供标准和方法
为岗位体系中职级的调整提供依据
基于任职资格体系的人才培养
为人才培养体系解决了人才培养的源头问题
为人才培养的措施选择提供了分析依据
为培训课程体系的设计提供了系统化的思路
为员工职业发展规划奠定基础和保障
案例分析：基于任职资格和能力模型的课程体系构建

第三篇塑造能力素质模型，提供人才发展标准
第一讲能力素质模型构建项目准备工作
建立项目小组
明确工作流程
明确工程成果
制定工作纪律
清晰工作流程
工作文档管理
分配工作任务
管理工具：项目小组和工作流程模板
成果展现：工作纪律和工作文档管理
第二讲项目调研和诊断
访谈的原则和要求
获取信息的方法
观察法
访谈法
调研法
测试法
关键事件访谈法
访谈前问卷设计
访谈的时间设计
访谈前营造氛围
访谈中沟通对话
访谈后总结反馈
实操演练：管理者的优势点和发展点
管理工具：访谈问卷表
成果展现：问题设计和统计调查
第三讲岗位分析与岗位序列
任职资格在人力资源管理体系中的位置
为什么要建立任职资格体系
短期价值
长期价值
员工任职资格的管理
任职资格管理者职责划分
任职资格管理和修订的基本原则
任职资格体系构建过程
探寻企业的核心能力
任职资格体系构建过程
以管理体系为例介绍构建过程
以管理体系为例介绍构建方法
任职资格体系管理的特点
案例分析：某大型制药企业的任职资格体系咨询案例分享
成果展现：梳理本公司的岗位序列，并撰写任职资格
第四讲认识能力素质模型
行为原因的分层模型冰山理论
能力素质模型的基本理论
素质是如何形成的
素质是如何培养的
构建素质模型不同方法
素质模型效益如何评估
小组讨论：我们努力去学习识别人才，为什么还会用错人？
以案说法：CL公司战略转型下的素质模型构建
项目背景
人才管理通常面临的挑战
人才管理发展最佳实践
项目整体进展
CL公司领导力素质构建方法
CL公司领导者素质模型组成
能力素质模型项目价值
成果展现：设计能力素质模型的框架并定义
第五讲能力素质模型的建模方法
一、行为事件访谈法
能力素质建模的整体流程
行为事件访谈法（BEI）的操作过程
行为事件访谈（BEI）记录单
能力素质辞典
区分性关键事件
能力素质编码
能力素质的行为分层模式
案例分析：小赖和小丽的故事
管理工具：
行为事件访谈法访谈提纲
行为事件访谈法操作过程
行为事件访谈法技巧和注意事项
聚焦行为事件
访谈技巧
提问方式
避免的5种角色
角色扮演：行为事件访谈法（BEI）
二、卡片建模法
能力素质词典
能力素质卡片
卡片法建模流程
现场实践：卡片建模法
以案说法：Pfizer公司卡片法素质模型介绍
成果展现：构建能力素质模型
第六讲构建基于能力素质模型的学习地图
课程体系构建方法论
以工作任务为基础的课程设计
以能力素质为基础的课程设计
素质能力和培训主题关联
能力要求和培训主题
可课程设计的三级目录
管理工具：课程设计关联表
学习路径和学习地图
关键岗位序列的筛选维度
建立学习路径
可视化学习地图
案例分析：IBM公司的学习地图
管理工具：课程体系设计总表
成果展现：构课程体系构建和学习地图（针对不同的关键岗位序列）
第七讲基于能力素质模型的人才测评
人才测评的理论基础
人才测评的方法
心理测评
面对面测评
测评中心
人才测评的常用工具介绍
基于能力素质的测评
素质模型360度测评问卷设计
360度测评流程
管理工具：360问卷设计
成果展现：设计360度测评问卷
第八讲能力素质模型在HR管理体系中的应用
一、以能力为基础的人力资源管理体系
二、招聘选拔
拿什么衡量你，我的人才
什么是能力素质测评
测评题自选组合和自由组合
如何根据指标设计测评问题
访谈中的案例情境是问题设计的基础
案例分析：谁是候选人？
三、培训发展
能力素质模型用于培训与培养
培训到底要培训什么
建立企业的课程体系
个人发展计划（IDP）
案例分析：能力素质模型构建企业的课程体系
四、领导力发展
用素质模型再造一千个柳传志
在企业各层级建立领导力
什么样的人才能成为CEO（领导力-人才标准）
甄选应用－如何根据指标设计测评问题
领导力素质模型的反思
案例分析：某跨国企业的领导力发展战略
五、职业生涯发展
六、绩效管理
七、继任计划
八、企业文化落地
成果展现：制定基于能力素质应用的制度体系

第四篇运用人才测评工具，做好人才盘点工作
第一讲了解人才发展新趋势
VUCA时代人才的变化
外部环境的快速变化要求企业能打“移动靶”
目标感强，让团队实现“上下同欲”目标全透明
放弃对员工的过程控制，充分发挥员工潜力
人力资本调研趋势发现
反思企业人才管理挑战
反思文化资本管理挑战
组织变革中的人才战略
基于优势的人才发展战略
案例分享：某世界500强人才发展战略
管理工具：人才盘点的三张报表
第二讲设计人才测评方法
资质模型对职务性质、岗位级别的要求&标准
设计测试不同资质的工具的评分比例
三种测评工具
九种评判标准
第三讲运用人才测评中心
行为面试
行为面试
面试指南
情境模拟
无领导小组会议
角色扮演
文本筐测试
案例练习
商业游戏
问卷调查
天赋特质诊断
岗位特质量化与匹配
团队优势分析与发展预测
价值观分析与排序
360反馈问卷
企业文化测评体系
针对企业本身
针对企业内的个体
针对企业vs企业之间
第四讲人才评选结果应用
为管理层提供各部门资质的整体了解
为人力资源部提供选、育、用、留的标准
为个人提供个人天赋特质诊断分析报告
案例分享：某公司人才盘点计划与实操

第五篇绘制学习地图方法，建立课程体系可视化
第一讲组织能力提升的路径
组织能力驱动企业战略实现
员工能力、组织模式和企业战略
战略地图分析
学习型组织的培训体系总体框架
承接业务和影响业务
培训设计开发
培训实施
培训管理
培训运营
课程体系和学习地图之间的关系
将课程体系落实到可视化学习地图
案例分享：课程体系和学习地图
小组讨论：课程体系建设中的常见问题
第二讲课程体系设计中的学习策略
学习策略和学习方式的比较
主要学习策略介绍
各种学习方式
小组讨论：各种学习方式的优缺点
确定学习时间和评估方式
阶段成果：匹配各种教学策略
第三讲课程体系可视化的学习地图
培训课程体系蓝图示意
培训课程体系架构设想
课程分类与材料编码建议
学习内容的顺序排列
学习地图的基本要素
撰写课程大纲
学习策略
学习时间
可视化为学习地图
企业学习地图
部门学习地图
个人学习地图
案例分析：某公司的学习地图
学习成果：完成课程体系和学习地图
第四讲精益化课程体系
课程体系运行评估
基于岗位序列的课程体系设计模型
课程体系/学习地图精益化评估矩阵
精益化课程体系
阶段成果：修正课程体系和学习地图
第五讲学习地图在培训项目中的延展应用
课程体系的主要应用
从课程体系到年度培训计划
从课程体系到培训项目设计
培训项目设计与管理模型
从课程体系到课程设计开发
阶段成果：课程体系地图和课程体系的应用。
成果整合：打磨整合《课程体系建设》项目成果
第六讲学习地图在职业生涯设计中的应用
任职资格体系
传统的职业发展路径
网状的职业发展路径
职能人员职业发展路径
业务人员职业发展路劲
管理人员职业发展路径
以案说法：某企业的任职资格体系

第六篇设计人才培养项目，落地人才发展成果
第一讲制定人才管理方案
制定继任计划
继任的人才池和一对一继任的区别
制定战略性人才招聘计划
制定战略性人才培养计划
其他
管理工具：继任计划与解决方案
第二讲搭建人才梯队，提升人才供应链
一、关键人才的选拔
核心骨干入选条件
工作分工
操作流程
注意事项
二、搭建人才梯队的目标
1.人才的分类
2.职业发展通道
1）职业发展通道
2）任职资格（能力）要求
案例分析：某公司的职业发展通道分析
4.人才梯队规划
人才梯队搭建及管理思路
决策层、高管层继任计划
管理层干部储备计划
基层骨干培养计划
管理培训生培养计划
案例分享：最佳实践公司的发展方案
第三讲夯实人才发展能力，落实人才梯队管理
一、人才梯队管理循环
1.人才盘点
2.人才选拔
1）人才选拔的流程和各方职责
3.培养发展
1）培训方法和手段
2）发展方法和手段
3）个人发展计划（IDP）
管理工具：辉瑞公司培训发展策略
管理工具：人才发展回顾表
二、发展方案设计
设计领导力发展项目
设计销售团队发展项目
设计研发团队发展项目
案例分享：医科达领导力发展项目
沟通反馈
三、配套的人才激励计划
员工晋升
利润分享计划
金手铐工程
合伙人制度
四、培训项目计划制定
年度培训计划制定
管理模板：培训计划模板
课程总结和评估
课程将根据客户需求，进行适当地调整

人才发展实战课程