HR三支柱体系课程

课程背景：
在以不确定性为特征的时代，无论是国家之间还是企业之间的竞争，其实质就是人才的竞争。杰克-韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在中国，99%的企业都做不到。原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值业务增长很快，但HR总在拖后腿。有些人说人力资源部是“秘书”，有人说人力资源是“警察”。在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的其实是凤毛麟角。HR三支柱体系实践证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键是HR自身的运作模式要发生变化。
本课程从人力资源组织设计入手，提供一种新的视角和思路帮助HR更好支持业务增长。老师将多年的管理和HR从业经验通过简洁的课堂教学、实用的管理理念、有效的管理管理工具，帮助学员掌握HR三支柱的策略、方法和流程。

课程收益：
掌握人力资源三支柱体系中的不同角色定位与支撑关系
掌握HR-COE在三支柱体系中的定位与价值，成为支撑企业的咨询专家和方案专家
掌握HRBP的涅盘淬炼之路，真正成为业务型人力资源合作伙伴
让HR-SSC在人力资源管理中真正共享起来，成为企业有力的执行中心
掌握HR的跨部门合作并如何支持业务部门负责人

课程特色：
1. 实操性：提炼以往大量对管理实际案例分析；
2. 互动性：通过影片学习、案例分析分析、小组讨论、群策群力提升学员参与；
3. 启发性：利用引导式教学技术启发学员深入思考和领悟；
4. 可视性：学员在参加培训后能够带回一套可视化的学习成果。

课程形式：
现场讲授、小组讨论、互动交流、案例分析分享、以案说法、引导式学习等。

课程对象：
HR副总裁、HRD、人力资源管理人员、各级直线经理等

课程方式：
教案讲授、案例分析分析、情景演练、小组讨论、参与式研讨等

课程大纲
第一讲：人力资源三支柱模型提出和应用
人力资源管理界的躁动喧哗
人力资源管理中的三角关系
1. HR三支柱重新定义人力资源部
2. 三架马车的关系与功能分工
案例分析： IBM的HR三支柱分析与启发
人力资源三支柱变革的挑战
HR三支柱实践过程中的困境
HR三支柱的升级与重构
基于三支柱运营模式如何与集团管控模式结合
案例分析：华为人力资源管理发展过程和职能转变
从人力资源管理-人才管理的功能性变奏
人事-人力资源-人力资本的理念性升级
专业专职-业务伙伴-融入业务的发展观变化
案例分析：华为人力资源的变革背景和目标
爆发期人才管理背景下的理论和管理工具发展
进一步规划并落地导向、机制、效率问题
业务单元对人力资源诉求的指向性提升
案例分析：华为人力资源管理走上IBM之路

第二讲 战略价值的选择：COE的设计与实践
HR COE是人力资源的战略指挥部
COE的含义、角色和职责
COE的领域与专业职能
如何搭建COE架构？
HR COE用战略的心做专业的事情
COE的技能和胜任素质
COE的六大角色
HR COE的主要功能与职责分工，岗位设置
案例分析：腾讯COE聚焦精兵强将与组织活力
小组讨论：COE提供什么内容的战略咨询？

第三讲 业务策略的选择：HRBP的设计与实践
HR为什么要成为业务伙伴
成为HRBP意味着什么
HR面临变化中的业务环境
HR职能的转变
HPBP的角色和职责
HRBP的角色
HRBP各角色的职责
HRBP作为挑战者的角色
HRBP的技能和胜任力
HRBP是猫的命操着老虎的心
六项技能与胜任力
人力资源业务伙伴角色的自我评估
HRBP的能力提升
如何构建您的合作伙伴能力
达成战略一致性
实现职能转变
建立信誉
建立影响力
绘制人际网络图
HRBP的主要功能与职责分工、岗位设置
HRBP的职责分工
HRBP内部也有一个三支柱
HRBP的管理工具箱
案例分析：腾讯HRBP驱动组织变革提升组织活力
小组讨论：HRBP是否需要承担招聘、培训、组织发展等工作

第四讲 体系架构的选择：SDC的设计与实践
HR SSC是人力资源配置作战资源的后台
SSC适合什么样的组织？
从金字塔到倒金字塔的运营模式
如何搭建SSC？
HR SDC以服务为本、用数据说话
大数据时代的人力资源管理
案例分析： 掘金大数据创造人力资源价值
HRSSC的主要功能与职责分工，岗位设置
案例分析：腾讯从SSC到SDC的立体式升级
案例分析：IBM的SSC是怎样成为SDC的

第五讲：跨部门协作：业务背景下的应用场景
1、企业部门墙形成的过程
组织架构的天然效应
1）金字塔组织架构的效能
2）事业部组织架构的一次升级
3）矩阵式组织架构的二次升级
4）扁平化组织架构的三次回归
小组思考：找出各类组织架构的功能性共同特点
2、人性在组织群体中的弱点
1）儿童就具备的幸灾乐祸的感觉
2）将非己组织群体视为异类的倾向
小组思考：部门主管维护自己的下属难道不对吗
3、管理者角度的跨部门协作障碍
1. 跨部门协作的主观障碍
1）团队领导意识形成部门利益分歧高于个人得失
2）企业经营管理带给部门管理者的负性认知偏差
3）工作职责体系带给部门的个人的战略全局缺失
4）组织升级体系带来的权利压制效应
2. 跨部门协作的客观障碍
1）工作职责明确，协作职责不明确
2）作业流程明确，穿越流程没体系
3）绩效考核明确，绩效管理没系统
3.业务部门与HRBP合作的工作场景
从业务流程看人力资源管理
成为业务经理的领导力发展顾问
管理工具：13中业务场景和工具
课程总结和评估
根据客户培训需求进行进一步的优化

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