当理论家出现时，
简单的事就变得复杂了；
当实干家出现时，
复杂的事就变得简单了。
战略规划其实很简单，就是围绕着“三个词”在开展。它们分别是：“定位”、“组合”与“系统”。
第一个词“定位”，就是“选择比努力更重要”，定位决定一项业务的空间大小。好定位能带来较高的利润率和更长久的发展窗口期，毕竟“赚得多+赚得久”对于投资者是最重要的事。
人们常常会说这个业务的市场很大，前景很好。其实市场大未必是好行业，门槛高的才是好行业。
比如，医疗行业优于服装行业。很显然服装市场大于医疗市场，但是医疗行业关乎人命，政府监管更严格，进入门槛更高，所以同业竞争者也较少。相对分配给每家企业的市场空间更大，大家都赚钱。
在医疗行业内部，研发环节优于销售环节。这时候核心技术与大量资金就成了门槛，进入者也不多。
而在在服装行业内部，品牌商的投资回报优于制造商。这时候品牌就是门槛。
在未来五到十年的大趋势下，国企市场优于民企市场。这时候政策和资源就是门槛。
选择定位，需要做出三方面分析：
首先是宏观环境分析，其中包括对政治法律的解读、对核心技术的掌握、对宏观经济的分析、对人文动态的了解。在国际形势复杂的今天，前两项是分析的重点。先进入者门槛低就掌握先机，后进入者就会遇到高门槛。
其次是产业环境分析，这是对行业内部影响因素的分析，包括目标市场分析、供应链分析和竞争因素分析。几年来市场明显的特征就是产业链内部融合甚至是跨界融合，例如，东风汽车集团涉足零部件、物流、工程、环保、网约车。我们所熟知的酒企也是如此。行业整合是趋势，整合以后的行业门槛就高了。中小企业唯一的出路就是参与整合，更开放更融合。如果认为只需要“独善其身”，那前途将不乐观。这不是愿不愿、对不对、该不该的问题，而是已经发生的客观事实。
第三是对自身条件的分析，我们常说资源很重要，确实很重要，但是还不够，资源有效利用才形成核心竞争力。资源不是独家的，核心竞争力才是独家的，才是门槛。
综合考虑这三个方面，然后就可以建立门槛，处于有利的位置。
第二个词“组合”，指多种业务的组合拳。有人说专注才是王道，这句话在强竞争时代不适用，在时下的中国市场更不适用。每一种业务都有生命周期，有百年的企业，但没有百年一直兴旺的业务。十年前，家电行业的明星是格力，格力强调专注，而美的公司的产品线则非常丰富，十年前后，市场剧变，如今的龙头企业已是美的，而格力今年上半年的财报显示，利润比去年同期大幅下降了。
业务组合的类型分为四种：
一：降本增效性。例如酒厂自己建设包装厂，降低采购成本以及提高供货效率。
二：资源共享型。用同一个资源池做新的业务，例如企业办学越来越普遍，既做了品牌宣传，又解决了本企业人才需求，而且还能对外经营盈利。
另两种是竞争壁垒型和战略布局型，在这里篇幅所限，不做赘述。
第三个词“系统”，是企业的系统建设。很多的企业失败案例不是规划失误，而是执行不到位。大脑先行身体落后，然后就发生了“撕裂的痛苦”，这种自上而下的不一致会造成重大的资源消耗，以及损伤大家对决策者的信心。
在信息充分透明的互联网时代，创意是很容易传播的，不可模仿的不是点子，而是组织内在系统的强大。
企业组织系统中包括了企业文化、人才培养、组织设计、绩效管理等内容。这原先属于管理的范畴，应是管理者而不是决策者的任务。然而在变革时代，由于市场变化快，决策必须经常优化，执行效率要跟上变化的速度。不了解战略意图就做不好管理工作，而脱离了管理现状的战略决策也是错误的，是会带来巨大损失的。在变革时代，决策者和管理者的边界更模糊了。
定位、组合与系统，这三个支点构成稳定的平面。当然在实践中这三者是动态平衡的，各人的运用水平高低不同，效果也就差异很大了。所以，真正的成功属于实践者。