在当下的非常时期，很多企业非常担心员工有没有士气，就像两军在打仗的时候士兵的士气很重要。如果在开始打的时候士兵没有士气，就是没有信心打败敌人，一支认为自己必败的军队是打不了胜仗的，一个没有活力、像一潭死水的企业也是不能立足的。那么怎么让企业充满活力呢？做到以下6个方面就能做到。

　　第一个方面：要给员工指明方、向明确目标。要让员工认为自己在这个企业有希望，这就需要企业要有目标，让员工在工作中不迷茫。员工到了一个企业首先要告诉他的目标是什么，他应该怎么做，有什么问题找谁获得帮助。管理大师彼得·德鲁克说：“并不是有了工作才有了目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。”

　　第二个方面：要让这个企业有良性的竞争。现在很多成功的企业每年都会裁掉一部分员工，目的就是制造一种竞争的气氛，给员工一种无形的压力，来激活员工的活力，就像“鲶鱼效应”一样。

　　面对非常时期的困境，企业士气低落！做到这6个方面就能充满活力

　　第三个方面：不断的给企业增加危机意识。当下很多企业员工的积极性有了很大的提高，经过调研和当下的金融危机有很大关联，危机感也会对人的积极性有很大推动作用。

　　第四个方面：要有标杆，有标杆大家才能找到差距。要给员工和企业设立标杆，这样员工才会找到自己和标杆的差距，并积极的向标杆靠拢。企业不仅要在内部树立标杆，也要在外部树立对手，有了对手才会有斗志，有了斗志才会有活力。清朝的康熙皇帝就深得此道。康熙登基60年之际，特举办了“千叟宴”以示庆贺，在宴会上康熙敬了三杯酒：第一杯敬孝庄皇后，感谢孝庄的辅佐。第二杯敬大臣和天下子民，感谢他们让天下昌盛。他举起第三杯酒说：“这杯酒敬我们的敌人，吴三桂、郑经、葛尔丹、鳌拜。”讲完这句话大臣都目瞪口呆，非常的疑惑以为康熙喝多了。康熙接着说：“是他们逼着朕建立今天的丰功伟绩，没有他们就没有今天的朕。”

　　第五个方面：激励。要让企业充满活力激励是不可少的，我们在日常的管理工作中会使用两种激励：一种是物质激励，一种是精神激励。物质激励有一个局限性就是不能常常使用，而且使用起来的成本比较高。如你给员工加工资对他的激励最多能持续3个月，因为三个月以后他就会想什么时候再加工资呀，所以物质激励是基础，我们要经常使用的是精神激励。精神激励包括文化、价值观、工作氛围、人际关系、上级的领导能力。精神激励也能起到很好的激励作用，有很多时候精神的激励效果远远大于物质激励。惠普公司就是一个典型的例子。

　　惠普的工资收入在同级别的公司里收入水平并不高，但他们的员工流失率却是最低的，为什么？因为他们的氛围比较好。他们的高层非常平易近人，非常看重员工的工作。这要感谢惠普的两个创始人，他们一开始就注入这样的氛围，这两个创始人也都非常喜欢当家长。在公司的烧烤聚会上，戴夫·帕卡德会系上印有“老板”字样的围裙，把滋滋作响的肥嫩牛排逐一递给数以百计的下属。那一天他不仅让所有员工得到了薪水和成就感，而且还为他们分发食物(副总裁负责分发马铃薯和蔬菜)。现在很多企业在年终大会上都有一个节目“涮高层”。例如王石跳过草裙舞，马云被打扮成白雪公主，麦当劳的CEO去卖汉堡，沃尔玛的总裁去当收银员等，这些亲民的动作对员工有很强的激励作用。

　　第六个方面：变革。一个企业在开始的时候是非常有活力的，但取得一定的成绩后，活力就会慢慢的降低，很多人就会抱着功劳薄睡大觉，最后让企业的作风越来越官僚，这个时候就需要变革。变革有两种，一种是日常的变革，这种变革就是让企业每天都进步一点；另一种是特定时期的大变革。

　　要想成功的进行变革需要两样东西，一样是勇气，一样是严格的执行。勇气最为重要的，因为当你想变革时往往会受到很大的阻力。世界第一手机制造商诺基亚是靠木材起家的百年企业，在90年代的以前，诺基亚的主营业务有两块：一块是木材加工，一块是生产橡胶制品。芬兰的只有500万人口国内市场很小，主要收入是为苏联供应橡胶制品，由于合作非常的稳定企业发展得也非常平稳。但1990年苏联解体，诺基亚失去了主要市场，企业的生存面临着很大的压力。当时的总裁凯拉莫建议企业一定要转型，但遭到了董事会成员的极力反对，凯拉莫在多次沟通没有结果后，他用自杀来扞卫自己的观点。这件事情给当时的董事会造成了很大冲击，但他们还是不改变，新任董事长奥利拉上任后经过调查认为，前任总裁的判断是非常正确的，经过沟通还是没有通过，最终他向董事会摊牌：要么改变，要么我走人。董事会最终同意了奥利拉的意见，诺基亚在奥利拉的的领导下迅速出售了部分木材加工、橡胶制品和电视机生产企业，集中精力做通讯产业。诺基亚现在的成就和当时的变革有很大的关系，而当时变革的成功和两位总裁的勇气有着密不可分的关系。

　　实战指南：

　　要让一个企业长时间的保持活力，作为企业的管理者要想方设法不断的去激活员工，要让员工又红又专，红在提升企业的文化和改变员工的思想，专在提升企业的运营能力和员工的个人能力