一家教育培训的连锁机构，企业近期设计并落地了“门店合伙人”机制，方案的核心是门店的管理组，出资购买所负责单店的虚拟股，并且享受虚拟股分红和增值收益。当然目标是为了保留和激励门店的管理人员实现共担、共创和共享。按照方案的测算，预期的投资回报收益也还不错。但是方案落地后两个月不到，其中一位老板非常看好的门店，店长居然提出了离职。这让老板非常的惊讶，甚至心疼。后来，与提出离职的门店店长，做了一次深入开放的沟通。在沟通之后，发现可以从两个角度来分析这个问题，以及相应的原因。

第一个角度，是从老板的角度。用一个词想当然。那什么是老板的想当然？从老板的角度来看，他完全不能理解和接受员工提出的离职。他觉得自己主动与门店管理组去分享门店的利润，让管理人员能够额外获得一笔丰厚收益。他们应该感恩戴德，好好干下去。

第二个角度，是从员工的角度。用另外一个词不以为然。员工的不以为然，是指这个店长在沟通交流当中，表达出了以下几个观点。

第一，他认可合伙人方案本身以及预期的投入回报，这也是为什么他选择跟投的原因。

第二，他选择跟投的原因，不仅仅是为了物质收益的回报，更多的是预期对应所获得的荣誉感，以及对门店管理的自主性。

第三，但是在公司的方案推行之后，在门店的财务核算的规则和数据方面，似乎一直没有做到实时、清晰和透明。而且由于老板的管理风格的惯性，对门店的业务环节依然存在比较多的干预控制，对门店人员随意的调动等等一系列的问题也始终频繁出现。

从这个案例当中，可以看到，也发现不少老板依然存在着把员工看成是企业的附属品，而不是合作伙伴的心态。他们认为只要钱给够，给好，就万事大吉。但事实上，真正有能力、有事业心的伙伴，需要的不只是钱，还有身份的荣誉感、独立自主性，以及因为独立自主性所带来的事业的成就感。而在这个案例当中，老板想当然的认为门店合伙人激励，就是分点钱，给门店管理组。

第一方面，从理念上并未真正的完成，从老板员工到事业合伙人的关系转变。

第二方面，从机制的设计上，除了分享收益的规则之外，配套的仪式感、财务核算、授权的机制、对合伙人的赋能等等，都没有建立起有效的机制，并且落实。

所以，员工的激励不仅仅只包含物质激励，还包含归属感、自主感、荣誉感、成就感等等一系列的非物质的激励。特别是对于新生代的员工的激励，非物质的激励发挥的影响力会越来越明显。所以老板在设计员工激励方案的时候，除了要关注员工能拿多少钱之外，还应该要关注、尊重、认可、公开、透明、授权、职级晋升等一系列的配套的激励手段。