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    企业门店该如何激励员工?
    讲师:刘子滔      浏览次数:2445
    一家教育培训的连锁机构,企业近期设计并落地了“门店合伙人”机制,方案的核心是门店的管理组,出资购买所负责单店的虚拟股,并且享受虚拟股分红和增值收益。当然目标是为了保留和激励门店的管理人员实现共担、共创和共享。按照方案的测算,预期的投资回报收益也还不错。但是方案落地后两个月不到,其中一位老板非常看好的门店,店长居然提出了离职。这让老板非常的惊讶,甚至心疼。后来,与提出离职的门

    一家教育培训的连锁机构,企业近期设计并落地了“门店合伙人”机制,方案的核心是门店的管理组,出资购买所负责单店的虚拟股,并且享受虚拟股分红和增值收益。当然目标是为了保留和激励门店的管理人员实现共担、共创和共享。按照方案的测算,预期的投资回报收益也还不错。但是方案落地后两个月不到,其中一位老板非常看好的门店,店长居然提出了离职。这让老板非常的惊讶,甚至心疼。后来,与提出离职的门店店长,做了一次深入开放的沟通。在沟通之后,发现可以从两个角度来分析这个问题,以及相应的原因。

    第一个角度,是从老板的角度。用一个词想当然。那什么是老板的想当然?从老板的角度来看,他完全不能理解和接受员工提出的离职。他觉得自己主动与门店管理组去分享门店的利润,让管理人员能够额外获得一笔丰厚收益。他们应该感恩戴德,好好干下去。

    第二个角度,是从员工的角度。用另外一个词不以为然。员工的不以为然,是指这个店长在沟通交流当中,表达出了以下几个观点。

    第一,他认可合伙人方案本身以及预期的投入回报,这也是为什么他选择跟投的原因。

    第二,他选择跟投的原因,不仅仅是为了物质收益的回报,更多的是预期对应所获得的荣誉感,以及对门店管理的自主性。

    第三,但是在公司的方案推行之后,在门店的财务核算的规则和数据方面,似乎一直没有做到实时、清晰和透明。而且由于老板的管理风格的惯性,对门店的业务环节依然存在比较多的干预控制,对门店人员随意的调动等等一系列的问题也始终频繁出现。

    从这个案例当中,可以看到,也发现不少老板依然存在着把员工看成是企业的附属品,而不是合作伙伴的心态。他们认为只要钱给够,给好,就万事大吉。但事实上,真正有能力、有事业心的伙伴,需要的不只是钱,还有身份的荣誉感、独立自主性,以及因为独立自主性所带来的事业的成就感。而在这个案例当中,老板想当然的认为门店合伙人激励,就是分点钱,给门店管理组。

    第一方面,从理念上并未真正的完成,从老板员工到事业合伙人的关系转变。

    第二方面,从机制的设计上,除了分享收益的规则之外,配套的仪式感、财务核算、授权的机制、对合伙人的赋能等等,都没有建立起有效的机制,并且落实。

    所以,员工的激励不仅仅只包含物质激励,还包含归属感、自主感、荣誉感、成就感等等一系列的非物质的激励。特别是对于新生代的员工的激励,非物质的激励发挥的影响力会越来越明显。所以老板在设计员工激励方案的时候,除了要关注员工能拿多少钱之外,还应该要关注、尊重、认可、公开、透明、授权、职级晋升等一系列的配套的激励手段。

     
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