有三个字的老板们最爱挂在嘴边，降成本，天天喊降下来了吗？没有。成本降不下来，主意就只能打在差旅费、办公费，这些极其挫伤员工积极性的小钱儿上，那会计上的成本和费用在管理上都称为成本，成本少说几十甚至上百项，损益表只是非常粗颗粒的列出的其他成本项目要管好成本，损益表几乎帮不了大忙，那怎么办？一个成本分析的五步法。

第一步，计算比例。把同比环比涨了多少，降了多少的比例列出来，很多人做了这一步，但问题也只做了这一步，列出的一堆比例，美其名曰分析完了，这哪是分析，这只是计算问，题是什么，原因是什么，如何改进还是不知道。

第二步，列一个榜单。怎么列？抓大放小，大就是金额大和变化大，根据第一步的计算，把前5到10大成本项目放进榜单，这些必须重点必须管好。

第三步，对每一个进入这一榜单的成本项目，思考其所有可能的动因，这是难度最大，也是最高级的部分，水平的高低就体现在这里。比如，坏账准备进入了榜单，意味着大量逾期账款没有收回，就要把动因系统性的思考出来，这就在考验应收账款事前事中事后管理能力的，那的动因会有哪些？

第一，合同签署前的客户信用评估。客户以往的付款记录，公司规模、法律纠纷等等，来决定要预收还是现付，那账期得多久，如果信用太差，甚至可能要放弃这个客户。

第二，合同审核流程。比如生产部门不参与合同审批，全靠销售拍胸脯，生产不出来，货发不出去，客户拖着不付款也没什么奇怪的。

第三，销售激励政策。如果只同销售额而不同收款挂钩，收款问题自然不是销售考虑作为重点，那当然还有45678各种可能性，比如质量原因导致客户不付款，对账和催款不及时等。

第四步，对照这些可能的原因，探究自己，到底是什么原因？比如通过对照这些原因，发现自己根本就没有客户信用评估，而是凭着感觉给客户付款条件，这就是问题和原因了。

第五步，实施改进。比如不对客户进行信用评估就签合同，那就要建立信用评估模型了。