其实现在的企业界和咨询界经历了三个阶段，在学华为的过程当中。

第一个阶段，全盘的学习华为。华为的企业文化、华为的人才管理、华为的干部管理、华为的战略、华为的组织变革、华为的流程化、华为的财经管理、全盘学习华为。华为是怎么做的，就要照搬华为，请华为里面的老师把华为现在的做法、华为的框架、华为的方法、华为的流程、华为的工具和清单，直接照搬到公司，这是第一个阶段，全盘学习华为。结果选了华为以后，就发现这个土壤还是不一样的，华为因为有任正非强制性的推行管理的变革，你不愿意做变革，那你就先下课，所以才能够让IBM交了华为几十年，才能够百分之百的学了IBM资讯的精髓，甚至青出于蓝胜于蓝。但是很多企业里面的土壤和华为是不一样的，老板自己就没有战略定力，学了三个月发现没有效果，算了推倒重来。所以全盘学习华为以后，有些企业成为了华为忠实的信徒，也确实成长为百亿级、千亿级的企业。有些企业三天打鱼，两天晒网，发现华为这个方法并不好用，所以就进入了第二个阶段。

第二个阶段，全盘否定华为。华为的这个方法我们不适用，我自己不是任正非，我们这个企业和华为的行业也不一样，我们的人也没有华为的人那么优秀，所以华为在我们这儿完全不能用，全盘否定华为，这也是不对的，华为在行业里面做了一个定义，它是一个商业教科书，什么叫是商业教科书？其实任何一个企业在任何一个维度，比如做品牌管理，做市场营销，做财务管理，做整个的变革管理，做整个组织的变革，都会发现华为里面有很多都是教科书式的做法，所以它作为一个商业教科书，教科书是什么？就一定是对的事儿，但是完全按照对的方向，对的方法，不见得有好的结果，因为每个企业和每个人一样，它的基因和特质是不一样的，所以不能够因为自己没有取得华为的成绩，就来全盘否定华为的方法，所以这是第二个阶段，全盘否定华为。

第三个阶段，很多企业吃过亏，也有了自己的经验，所以他们开始选择性的学习华为。他们选择性的学习华为的商业教科书的做法，然后在华为的基础之上，结合自己的企业特点来去优化华为的方法，虽然有些人可能会觉得这个企业里面四不像，华为人家是100分，学华为学了50分，学了60分，有啥用？其实不要有这种担忧，因为华为代表的是方向，代表的是满分，那成为不了满分，做不到华为这种千亿级的企业，至少对。学了华为30分，可以在现在这个基础上可以变成更优秀的自己，这也是一种价值。所以虽然不能够全盘的学会华为，但是依然要学习华为，千万不要全盘否定华为，因为否定的不是华为的做法，否定的实际上是商业上的最优实践和教科书的这样的一个逻辑。