一、授权的内涵与意义

授权是把原本属于自己且通常由自己执行的工作，托付给他人办理。这一行为在领导力中有着诸多重要意义。

首先，正确授权能够减轻领导者的工作负担。在现代组织中，领导者面临着各种各样的事务，如果事必躬亲，精力必然分散。例如，一位企业部门经理，既要负责部门的业务拓展，又要处理内部员工的管理事务，如果不进行授权，很可能在琐碎事务中疲于奔命，而无法集中精力去思考部门的战略发展方向等更重要的问题。

其次，授权是对下属的信任体现。当下属得到授权时，他们会感受到领导对自己能力的认可，从而能够充分发掘自身的创造性。比如在一个创意团队中，领导者将某个项目的创意策划部分授权给一位年轻有想法的员工，这位员工可能会提出一些新颖独特的创意方案，为项目带来新的活力。

再者，授权可以调动下属的积极性。赋予下属一定权力，满足了那些有权力需求的下属，让他们更有动力去投入工作。从团队建设的角度看，正确的授权有利于团队成员发挥各自的专长，互补不足，进而提高组织的整体能力。例如在一个跨学科的科研团队中，领导者授权不同专业背景的成员负责各自擅长领域的研究任务，通过成员间的协作，能够提升整个团队的科研水平。同时，正确授权也有利于避免领导专断，降低错误决策风险。由于下属参与到部分决策和工作执行中，他们能够提供不同的视角和建议，减少错误决策的发生以及可能造成的损失。

二、不能充分授权的原因

（一）人力不足且领导要求细节很多 在一些组织中，可能面临人力紧张的情况，而领导又对工作的各个细节要求很高。例如，在一个小型创业公司，人员配置精简，领导者可能担心如果将工作授权出去，由于人力有限无法进行有效的监督和把控，而且自己对工作细节的高要求可能无法被准确执行，所以难以充分授权。

（二）对待下属的态度 1. 下属能力不足 如果下属缺乏完成工作所需的能力，领导可能会犹豫是否授权。例如，在一个技术研发部门，新入职的员工对复杂的研发技术还不够熟练，领导可能担心将重要的研发任务授权给他们会导致任务失败。 2. 培训下属不是主管的责任 有些领导者存在这种观念，认为自己的主要职责是完成工作任务，而不是培训下属，所以不愿意将工作授权给需要培训才能胜任的下属。 3. 下属不愿意承担更多的责任 部分下属可能满足于现状，不愿意接受更多的工作责任，这也会导致领导难以充分授权。 4. 下属无法承担更多的责任 下属可能由于自身的工作负荷已经很重或者其他客观原因，无法再承担更多的责任，领导在这种情况下也不会轻易授权。 5. 下属不应该介入某类工作或某类决策 有些工作或决策涉及到保密性、专业性或者特定的权限范围，领导会认为下属不适合介入，从而不进行授权。

（三）个人缺乏安全感 1. 担心下属表现太好 领导者可能担心下属在被授权后表现过于出色，从而威胁到自己的地位。例如在一些竞争激烈的职场环境中，个别领导存在这种狭隘的心理。 2. 担心丧失对下属的控制 一旦授权，下属在工作执行中有了一定的自主权，领导可能会担心无法像以前那样完全控制工作的进展和结果。 3. 不能忍受情况的不明朗 在授权后，工作的进展可能会出现一些不确定因素，有些领导无法忍受这种不明朗的状态，所以不愿意充分授权。 4. 担心下属出大的纰漏 如果下属在被授权的工作中出现重大失误，领导可能会承担一定的责任，所以他们会有所顾虑。 5. 担心被视为无所事事或偷懒 当领导将大量工作授权出去后，可能会被上级或者同事认为自己无所事事或者在偷懒，这种外界的看法也会影响他们的授权决策。 6. 担心被下属出卖 例如在涉及到一些敏感信息或者重要决策时，领导可能担心被下属泄露或者利用，从而不敢充分授权。

（四）个人的偏好 1. 不愿放弃得心应手的工作 有些领导对某些工作已经非常熟悉并且做得很好，他们可能不舍得将这些工作授权给别人，享受自己亲自完成这些工作的成就感。 2. 烈士感 部分领导有一种自我牺牲的“烈士感”，觉得自己应该承担更多的工作，而不应该将工作交给下属。 3. 需要及时效果 如果领导追求工作能够立即看到效果，而担心下属在授权后不能迅速达成目标，就可能不进行授权。 4. 工作狂 工作狂型的领导往往喜欢自己主导工作的全过程，不太愿意将工作授权给他人。

（五）下属的抗拒 1. 担心能力有限 下属自身对自己的能力缺乏信心，担心无法胜任被授权的工作，从而产生抗拒心理。 2. 担心工作表现不佳时责罚难 下属害怕在被授权工作后，如果工作表现不好会受到严厉的责罚，所以对授权持抗拒态度。

三、有效的授权技巧

（一）清晰定义任务和目标 在授权之前，必须向被授权者清晰地阐述任务的要求、目标以及预期成果。例如在一个市场营销项目中，领导者要明确告知负责该项目的团队成员，项目的目标是在特定时间段内提高一定比例的市场份额，任务包括市场调研、制定营销策略、执行营销活动等具体要求，让团队成员清楚了解他们所承担的责任和期望达成的结果。

（二）选择合适的授权对象 根据员工的能力、经验和过往表现来挑选合适的授权对象。比如在一个软件开发项目中，对于技术难度较高的模块开发任务，要选择技术能力强、有相关项目经验的员工进行授权。如果被授权者在某些方面存在不足，领导者要提供必要的培训和支持。

（三）赋予自主权 授权时，给予下属足够的自主权以完成任务，避免过度干预。例如在一个创意设计项目中，领导者授权给设计师后，要相信他们的专业能力，让他们能够独立思考和决定设计风格、表现手法等，鼓励他们发挥创意解决问题。

（四）提供资源和支持 确保被授权者获得完成任务所需的资源和信息。在一个生产制造项目中，被授权的生产主管需要原材料、设备等资源，领导者要及时调配提供。同时，在必要时提供帮助和支持，当被授权者遇到技术难题或者外部干扰时，领导者要协助他们克服障碍和挑战。

（五）建立反馈和监督机制 虽然授权意味着给予自主权，但领导者仍需建立有效的反馈和监督机制，以确保任务按预期进行。例如通过定期的进度检查会议，让被授权者汇报工作进展，领导者对结果进行评估。如果发现偏差，可以及时调整策略或者给予指导。

（六）培养信任和开放的沟通文化 领导者要营造一种基于信任的沟通文化，鼓励下属提出问题、分享想法和反馈结果。例如在一个团队中，领导者要积极倾听成员的意见，无论是对任务执行的建议还是对授权过程中的困惑，都要给予回应。开放的沟通渠道有助于及时解决问题，促进团队合作，提高授权的效果，进而提升领导力。