稻盛和夫的著作系列如《稻盛和夫自传》以及《稻盛和夫的哲学：人为什么活着》等，尤其以自传为主推。松下幸之助的管理类书籍，例如《松下幸之助管理日志》和《松下幸之助经营管理全集》等，也备受推崇。还有本田宗一郎和盛田昭夫的著作也被广泛讨论。

日本国情独特，人口密集但自然资源稀缺。二战后短短几十年间，日本就迅速崛起成为世界第二大经济强国。这背后的奇迹离不开日本企业管理的理念与方法。从上世纪七八十年代开始，日本企业管理逐渐在全球范围内受到瞩目。这不仅仅是因为日本经济的高速增长，更重要的是因为日本企业中出现的以人为本的管理理念。

中国企业管理制度仍有诸多问题待解决，如管理模式、资金问题、家族企业问题等。那么如何解决这些问题呢？我们可以借鉴日本企业管理的六大特点：

一、规范化的培训机制是日本企业管理的重要特色。日本高度重视教育，重视企业内部教育培训不仅是其经营特色，更是作为国家政策的法律要求。员工从入职开始，公司就会根据其岗位需求制定完善的培训计划，内容包括企业精神、道德教育、管理知识、专业知识、工作技能等。在日本企业工作一定时间后，员工才能成为正式员工，期间还需要师傅进行为期一年的继续培训。

二、日本企业具有兼容并包的学习精神。他们善于吸纳国外精华，并与本国实际相结合，创造出自己的特色。

三、日本企业的工作作风严谨细致。其管理制度和流程体系完善，执行力度强。他们尊重并遵守规则，从领导到基层员工都会严格执行公司制度，按照流程办事。

四、日本企业注重团队精神和整体利益。他们强调员工之间的互助与协作，注重创造和谐的工作环境。

五、日本企业在追求实际效果和快速反应方面表现出色。例如，在面临销售压力时，他们采取灵活政策，留住人才，实现快速增长。

六、日本企业员工的职业态度高度敬业。他们视工作为人生的重要部分，甚至需要献身精神。他们将工作视为神圣的使命，注重职业生涯的保障和完善福利措施。

日本企业的成功背后，除了上述管理特点外，还与其注重成本控制、持续改善精神分不开。他们讲究实用，不追求奢华，注重节约，控制浪费。在成本控制方面，他们做到极致，追求更高效、更节约成本的方式。这种精神与他们的社会文化、价值观念紧密相连。

对于企业管理模式的选择，应理性学习吸纳各种管理理论，并结合企业实际运作形成自己的特色。如被誉为日本企业管理三大支柱的终身雇佣制、年功序列制等，可能并不适合当今竞争激烈、强调优胜劣汰、鼓励创新的企业环境。

一、文化与管理：不同的社会视角

作者提出，由于各社会文化的差异，管理活动呈现出多元化的特点。以中美两国为例，两国企业在解决问题时所依赖的方法和观念大相径庭。美国企业更倾向于利用组织结构和正式制度来应对挑战，而东方企业则更加注重社会和精神层面的解决方法。这一差异的核心在于对人的认知。西方文化常将员工视为生产过程中的标准化部分，而忽视其作为社会有机体的一部分。

尽管美国企业在管理方面有着显著的成就，如许多顶级企业和经理在实践中的出色表现，但仍有不少企业存在管理上的问题。这些问题往往源于管理者固守既有观念，缺乏足够的创新和视野。本书的一个重要任务是，在深入研究日本企业管理经验的也介绍那些管理出众的美国公司的实践经验，以供其他美国企业借鉴。

二、美日企业管理比较与7S理论的形成

在管理层面，美国企业和日本企业存在明显的差异。以松下电气和国际电话电报公司为例，两者在战略、结构和制度等方面都有所不同。作者认为，真正的区别在于“软性”的要素，如人员的作风、技能、价值观和最高目标等。这些软性要素在企业管理中起着至关重要的作用。

作者进而提出了7S理论，包括战略、结构、制度、人员、作风、技能和最高目标。这一理论强调，企业管理不仅需要重视“硬性”的要素，如战略和结构，还需要关注“软性”的要素，如人员的作风和技能。只有当这些要素相互协调、相互补充时，企业才能取得长期成功。

三、人的主体性与客体的思考

在企业管理中，人的因素至关重要。美国经理人员往往过于重视“硬性”的要素，而忽视了对人的关注。这导致了在看待人时，美国管理者往往将其视为达到目标的客体，而日本管理者则更注重人的主体性，将其视为既有使用价值又需尊重的主体。这种对人的不同看法，影响了企业在管理决策和员工关系处理上的差异。

四、“5%的差异”与企业管理真谛

尽管美日企业在管理上有很多相似之处，但仍然存在一些微妙的差异。这些差异往往体现在对人的认知和处理方式上。日本企业更注重员工的内在需求和关系，认为满足员工的内在需求有助于提高生产效率。而美国企业在处理员工关系时可能更加注重数据和制度。人的关系的内在本性确实包括着不清楚、不确定和不完善。企业管理需要平衡清楚与不清楚、确定与不确定、完善与不完善之间的关系，真正掌握管理的技巧。

关于相互依存的理念，作者认为文化是最根本的区别所在。日本文化中，存在与“他人”的紧密联系，因此其传统更强调互惠关系在集体中的价值。而美国文化则主张个人独立，努力保持自我身份，避免受他人影响。日本和美国的高级管理人员在处理管理问题时，倾向于采用不同的方式，追求不同的目标。日本人更强调集体中的互助，成为整体的一部分，而美国人则更注重独立和自力更生。如何评判这两种模式呢？作者借由巴纳徳的观点提出：“企业是一个由合作活动构成的系统，需要无形的和个人力量来协调这些活动，这主要关乎相互之间的关系。”他们认为这一观点与松下的理念颇为契合，因此经理人员的工作成效不仅取决于其在等级制度中的地位，更取决于其“关系范围”。

为阐明这一问题，作者做了一个有趣的比喻。他们认为，“工作集体是日本企业的基石”，在观察集体现象时，日本人更注重道德和感情，而非角色和职务。他们对集体的看法与西方的婚姻关系相类似。在工作关系中，日本人所关注的问题是信任、分享和承担义务，这与西方人对婚姻的要求如出一辙。

由此可见，相互依存已成为不可避免的趋势。

接下来，我们探讨大公司的最高目标。如前所述，最高目标是7S模型中的关键要素。作者认为，最高目标为企业全体提供了指南针，将其他六个要素（如战略、结构、制度作风、人员、技能等）紧密粘合。只有这些要素相互融合，企业组织才能更加一体化，竞争力才能得到提升。

总体而言，有效的最高目标应具备三个特点：含义正确、具有持久性且可实现。根据实践案例，作者将最高目标分为若干类型，包括关注公司整体、外部市场、内部经营、员工需求、公司与社会的关系以及公司与文化的关系等。除了这些方面，作者还从其他角度对最高目标进行了深入研究。他们认为，最高目标能够将企业的目标与人类的价值观相联系，这种联系越来越重要。相较于外部因素，他们更强调以员工为中心的企业最高目标。如果员工意识到公司利益与自身利益一致，他们愿意为公司竭尽全力，改进工作方法。

对于任何企业而言，最高目标并非单一，如何选择？作者认为，应将最高目标视为既独立又相互关联的元素，在无法同时遵循所有目标时，需按优先级完成，并敢于在目标之间进行抉择。在一个公司的战略初期，最高目标尤为重要，使员工更乐于接受公司的管理。到了战略末期，过去的目标可能会成为阻碍，因为新的战略阶段需要组织变革，但已有的目标已经深入人心，成为员工的准则，一旦挑战这些目标，员工可能会产生抗拒情绪。

本书结尾，作者引用德鲁克的观点来强调自己的论点：企业管理不仅是学科，更是一种文化，有自己的价值观、信仰、工具和语言。他们认为，美国企业的“敌人”不是其他国家的企业，而是企业管理“文化的局限性”。要解决这种局限性，需要企业管理系统长期整体的配合，而不是简单地引进一些不匹配的元素。引用的一句话“如果将他们的方法片断地移植在我们的气候条件下，就必然会枯莠”，无论对当下还是未来的企业，都是提醒和警告。