一、平台型领导力的内涵与特点

在当今组织环境动态化以及知识型员工崛起的背景下，一种新的领导类型——平台型领导应运而生。传统的领导模式往往基于自上而下的方式，而平台型领导有其独特之处。

首先，平台型领导同时关注领导、下属和组织的利益。在这一领导模式中，“平台打造”和“平台优化”是最具特色的内容。例如在一些新兴的互联网企业中，领导者致力于构建一个开放、共享的工作平台，这个平台不仅能满足企业业务发展的需求，还能为员工提供施展才华的空间，同时也有利于组织在市场竞争中占据有利地位。

其次，平台型领导强调以“包容”和“互相成全、共同成长”的方式处理与下属关系。这意味着领导者注重员工潜能的激发，同时也重视自身潜能的激发。不像传统领导模式中，领导与员工的关系更多是单向的指令与执行关系，平台型领导下的员工更有机会参与决策，与领导共同成长。例如在某些创意型企业，员工的创意可以直接影响公司的产品方向，领导和员工在这种互动中共同提升。

最后，平台型领导并不否认领导者“个人魅力”以及“变革规划”能力的重要性，但不将其视为影响下属、推动组织的最主要方式，而是作为平台型领导实践的必要条件。这区别于变革型领导以领导者为中心，更为关心组织目标，强调通过领导自身的感召力引导下属超越自我利益实现组织利益的自上而下的影响方式。

二、平台型领导力与赋能的关系

（一）平台型领导对员工的赋能 平台型领导通过建立和扩大共同的事业平台给予下属充分施展才能的空间，这本身就是一种赋能。以一些科技创业公司为例，平台型领导为员工提供了接触前沿技术、参与重大项目的机会，员工在这样的平台上能够不断学习和成长。同时，平台型领导的包容态度，允许员工试错，这也是一种赋能。员工在这种宽松的氛围中，更敢于尝试新的想法和方法，从而提升自己的能力。

（二）赋能对平台型领导力的反哺 当员工在平台型领导的赋能下不断成长，他们也会反哺平台型领导力。员工能力的提升可以为组织带来更多的创新成果，这有助于平台型领导更好地应对外部复杂环境、整合组织资源以实现组织目标。例如，一个富有创新精神的员工团队可以帮助领导在市场竞争中快速调整战略，优化平台建设。

三、平台型领导力与赋能在组织中的实践案例

（一）宗毅的裂变式创业 宗毅在传统组织转型为互联网模式的过程中，深刻体会到了平台型领导力的重要性。在他的企业中，他从传统的“家长式领导力”向“平台领导力”转型。他认识到在组织转型背后，如果管理者不在领导力层面进行调整，像云组织、柔性化组织等概念就无法在企业中落地。他放手让员工进行裂变式创业，为员工提供创业平台，这就是平台型领导的体现。在这个过程中，员工得到了充分的赋能，他们可以在平台上发挥自己的商业创意，实现个人价值的同时也为企业带来新的发展机遇。

（二）华为的组织赋能实践 华为通过流程化、标准化、模块化的工作，构建了庞大的组织系统。如基于IPD/LTC/IRR等一级流程，围绕解决方案主价值链构建16条L1流程，并不断细化至L6动作层次。这一举措降低了工作难度，提升了员工的胜任能力。虽然华为员工自嘲像一颗螺丝钉，但实际上这是一种赋能式的管理。在这个过程中，华为的领导者也在一定程度上体现了平台型领导力，通过打造这样一个高效的平台，整合资源，为员工服务，让员工在一流的平台上创造一流的业绩。

四、平台型领导力与赋能对组织发展的意义

（一）提升组织创新能力 在平台型领导的模式下，员工得到赋能，他们的积极性和创造力被充分调动。员工不再是被动地执行任务，而是主动地参与到组织的创新活动中。例如在一些互联网企业的创新项目中，员工可以自由组合团队，利用平台资源进行创新尝试，这有助于组织在产品研发、商业模式创新等方面取得突破。

（二）增强组织应对变化的能力 随着市场环境的快速变化，组织需要不断调整战略。平台型领导力和赋能模式下的组织，由于员工能力的提升和平台的灵活性，能够更好地应对这种变化。例如当市场需求发生变化时，经过赋能的员工可以迅速调整工作方向，平台型领导也可以快速整合资源，优化平台，以适应新的市场需求。

（三）促进组织的可持续发展 平台型领导力注重领导、下属和组织的共同利益，赋能又能提升员工的能力和忠诚度。这两者相结合，可以使组织在人才培养、业务拓展等方面形成良性循环，从而实现组织的可持续发展。例如一些企业通过平台型领导和赋能，培养出一批忠诚且能力强的员工，这些员工又推动企业不断发展壮大，在市场竞争中保持长期的优势。

平台型领导力和赋能在现代组织管理中具有不可忽视的重要性，它们相互促进，共同为组织的发展提供强大的动力。