一、领导力脱轨的概念界定

在管理学领域，职业脱轨（career derailment）是指那些本拥有良好职业发展潜力的人，未能实现组织所定义潜能的情况。领导力脱轨则是管理者在其发展轨迹中出现系统性、重复性损害组织合法利益的行为（Einarsen，2007）。这就如同火车冲出轨道一般，会对组织的多方面造成严重伤害。例如，在组织目标、任务、资源和效能，追随者动机、幸福感和工作满意度等方面产生负面效应。

被诟病的领导力脱轨行为可归纳为4个典型表现：滥用权力、过度索取、因私打破规则和发展停滞。出现这类行为的管理者，往往给追随者留下不值得信任、野心勃勃和虚伪的印象。自1980年代职业脱轨概念被提出，研究发现职业脱轨者在知识、优势领导力甚至缺点方面与成功管理者高度相似，但脱轨者更易表现出性格特征的短板或者工作技能的缺失。

二、领导力脱轨危害的具体表现

（一）对组织的危害 1. 决策失误 当领导者领导力脱轨时，决策往往缺乏对实际情况的考量。就像威廉·雅智，他妙想天开且不切实际，先是搞垮了班迪斯，而后又轻率地押注在摩里逊·洛特臣上，将其股票置于危险境地。这种盲目商业运作的决策失误，会直接导致企业资源的错误配置，使企业走向失败。大众汽车的排放丑闻也是如此，最高管理层可能由于领导力脱轨，没有重视企业的社会责任和伦理道德，在汽车排放方面做出错误决策或者监管不力，给企业带来巨大的负面影响。安然、西门子以及卷入2008年金融危机的华尔街金融机构，这些企业的领导者在发展过程中，忽视了企业内部的管理、风险控制以及与伦理道德相关的问题，做出错误决策，导致企业陷入危机。 2. 损害组织形象 领导力脱轨还会损害组织的形象。大众汽车排放丑闻事件，让大众汽车在全球消费者心中的形象大打折扣。企业的形象是一种无形资产，一旦受损，可能会失去消费者的信任，进而影响市场份额和企业的长期发展。而且，这种负面形象的传播可能会使企业在合作伙伴、投资者等方面也面临信任危机，影响企业的融资、合作等商业活动。 3. 阻碍组织发展 脱轨的领导者难以平衡团队的多样性及一致性问题，不知如何激发团队创造力，也不知如何促进团队成员互相协作。这会导致组织内部的工作氛围紧张，员工之间的协作效率低下。例如，在一些企业中，由于领导者的问题，员工缺乏共同的目标和协作的意愿，就像中国的许多民营企业老板面临的人心凝聚的困惑一样，这会阻碍组织的发展进程，使组织难以适应不断变化的商业环境。

（二）对团队成员的危害 1. 影响员工工作积极性 脱轨的领导者可能存在人际关系问题，难以与利益相关者建立良好的工作关系，如团队成员、供应商、客户和上级领导等。例如A君，虽然业务熟悉且价值观与公司吻合，但沟通态度强硬，难以与同事和平相处，这会影响到周围员工的工作情绪和积极性。当员工在一个充满矛盾和紧张氛围的团队中工作时，他们的工作热情会受到抑制，工作效率也会降低。 2. 阻碍员工职业发展 如果领导者领导力脱轨，员工可能无法得到有效的指导和支持。例如，当领导者存在发展停滞的问题时，他们自身缺乏创新和进取精神，也无法为员工提供成长的机会和空间。长期将高潜人才固定在某个岗位也是一种领导力脱轨的表现，这会使高潜人才无法建立更为全局的视野，无法以更综合的角度来思考问题，同时也无法学习与不同部门共事的经验，从而阻碍员工的职业发展。

三、应对领导力脱轨危害的措施

（一）领导者的自我提升 领导者要深入自己的精神世界，认识到自己的性格短板和工作技能的缺失。曼弗雷德强调管理者也是人，具有复杂的人性特质，领导者需要看见困局成因，扫清阻碍，作出真正的改变与成长。例如，领导者可以通过自我反思、参加培训课程等方式，提升自己的领导力水平，避免出现脱轨行为。 （二）组织层面的干预 1. 建立领导力测评体系 在组织中，要构建立体多维领导力标准。借助于麦克利兰冰山理论模型，建立干部人才标准时要有立体多维视角，避免单一标准。在领导力测评中，要重点关注高管是否存在可能导致领导力脱轨的人格病毒，如傲慢、易变、逃避风险、听令行事、好辩、冲动等个性特质，从而避免用人风险。 2. 人才管理策略 对于高潜人才，企业要根据其发展目标拆解出相应的经验结构，进而设计合理的轮岗路径和周期，避免将高潜人才长期固定在某个职能或事务上，防止高潜人才“脱轨”。同时，在人才选拔和培养过程中，要注重人际关系能力、团队领导能力等多方面的考察，确保选拔出的领导者具备良好的领导素质。

领导力脱轨会给组织和团队成员带来诸多危害，无论是领导者自身还是组织都应该重视这一问题，采取积极的措施加以应对，以保障组织的健康发展和团队成员的利益。