一、领导力梯队模型的概述

领导力梯队模型是一个对领导者从基层员工成长为首席执行官的管理历程进行系统划分的模型。它源于对企业中存在的诸多问题的深入思考，例如业绩不佳、人才匮乏、士气不振以及人力资源部门工作的不被满意等。这些问题背后深层次的原因涉及人力资源部门工作重点错位、领导者缺乏选拔人才的技能以及领导者没有学会做重要的事情等领导力开发方面的问题。

该模型将领导力发展划分为六个阶段，这一划分有助于企业和领导者明确在不同发展阶段所需的能力、时间管理方式以及工作理念。这六个阶段分别是从管理自我到管理他人、从管理他人到管理经理人员、从管理经理人员到管理职能部门、从管理职能部门到事业部总经理、从事业部总经理到集团高管以及从集团高管到首席执行官。

二、各阶段的领导技能与岗位职责

1. 从管理自我到管理他人
2. 领导技能：这一阶段的一线经理需要掌握工作计划、知人善任、分配任务、激励员工、教练辅导和绩效评估等技能。例如，在工作计划方面，要能够合理规划自己和团队成员的工作任务；知人善任则要求能够识别团队成员的优势和劣势，从而安排合适的工作。
3. 岗位职责：在时间管理上，一线经理要学会平衡自己的工作时间，不能只专注于自己的任务而忽略了团队管理。他们的工作理念要从自己做事转变为带队伍做事，要重视管理工作，通过他人来完成任务，而不是凡事都亲历亲为。这就意味着他们要开始关注团队成员的成长和工作进展，如在分配任务时，要考虑成员的能力和发展需求，并且在任务执行过程中进行必要的激励和辅导，最后通过绩效评估来衡量成员的工作成果。
4. 从管理他人到管理经理人员
5. 领导技能：部门总监在这一阶段需要掌握选拔人才担任一线经理、为一线经理分配管理工作、评估一线经理的进步以及教练辅导一线经理等技能。此外，还要有超越部门、全局性考虑问题和有效协作的能力。例如，选拔人才担任一线经理时，要能够识别具有管理潜力的员工，并且为他们提供合适的发展机会。
6. 岗位职责：在时间管理方面，主要精力要用在管理工作中。工作理念上，要认识到管理工作比个人贡献更重要，并且重视其他部门的价值和公司整体利益。这就要求部门总监在日常工作中，要关注一线经理的管理工作是否有效，通过评估和辅导来提升他们的管理能力，同时要从公司整体利益出发，协调本部门与其他部门之间的关系，促进公司的整体发展。
7. 从管理经理人员到管理职能部门
8. 领导技能：事业部副总经理需要掌握管理自己专业以外的其他工作、新的高超的沟通技巧、与其他部门协作同时争夺资源以及制定业务战略实施计划等技能。比如，在与其他部门协作争夺资源时，要能够清晰地阐述本部门的需求和对公司整体的价值，以争取到足够的资源。
9. 岗位职责：在时间管理上，要花时间学习本专业以外的知识。他们要从职能部门的角度出发，制定符合公司整体战略的业务计划，并且通过有效的沟通技巧与其他部门进行协作或者竞争。在工作理念上，要能够从职能部门的整体利益和公司战略的高度来思考问题，而不仅仅局限于本部门的小范围利益。
10. 从管理职能部门到事业部总经理
11. 领导技能：这一阶段的重点是要转变思考方式，从盈利和长远发展的角度评估计划和方案。例如，在评估一个项目计划时，要考虑到项目对事业部的盈利贡献以及对事业部长远发展的影响，包括市场份额的扩大、品牌形象的提升等方面。
12. 岗位职责：在时间管理和工作理念上，都要围绕事业部的整体运营和发展。要将精力放在对事业部的战略规划、资源配置以及业务发展方向的把控上。要协调事业部内各个部门之间的工作，确保各个部门的工作都朝着有利于事业部盈利和长远发展的方向进行。
13. 从事业部总经理到集团高管
14. 领导技能：必须擅长评估资金调拨和人员配置的战略规划。这意味着要从集团的层面考虑资金的分配，确保资金能够流向最有潜力和最需要的事业部或项目；在人员配置方面，要根据集团的战略目标，合理安排人员到不同的事业部或岗位上。
15. 岗位职责：在工作理念上，要从集团的整体利益出发，关注集团内各个事业部之间的平衡发展。在时间管理上，要把重点放在集团层面的战略决策和资源调配等宏观管理工作上。
16. 从集团高管到首席执行官
17. 领导技能：必须具备重视外部关系的视角。这包括与政府部门、合作伙伴、竞争对手等建立良好的关系，关注行业动态和宏观经济环境对公司的影响等。例如，在与政府部门建立良好关系方面，要能够及时了解政策法规的变化，为公司争取有利的政策支持。
18. 岗位职责：在工作理念上，要站在整个公司的高度，考虑公司在市场中的地位和未来发展方向。在时间管理上，要投入大量精力在公司的对外关系维护、战略决策制定以及应对外部环境变化等方面。

三、领导力梯队模型的意义与应用价值

领导力梯队模型为企业的人力资源管理和领导者的个人成长提供了清晰的路径和标准。对于企业而言，它有助于解决人力资源部门在人才选拔和培养方面的问题，避免因能力与岗位不匹配而导致的工作矛盾和效率低下等问题。例如，企业可以根据模型中各阶段的要求，制定相应的培训计划和人才选拔标准，确保选拔出的领导者具备相应阶段所需的能力。

对于领导者个人来说，他们可以对照模型中的各个阶段，明确自己目前所处的位置，找出与下一阶段目标之间的差距，有针对性地提升自己的领导技能、调整时间管理方式和更新工作理念。这样可以使领导者的成长更加有序和高效，有助于他们在职业生涯中不断晋升，同时也能够更好地适应不同阶段的工作要求，提升团队和企业的整体绩效。

总之，领导力梯队模型在企业管理和领导者发展方面具有重要的意义和广泛的应用价值。