一、领导力素质模型的理解与分析

领导力素质模型是一个多维度的概念，它涵盖了个人、团队和组织等不同层面的领导力要求。以华润集团为例，其领导力素质模型由三大类、八大项素质组成，这体现出领导力不仅是个人能力的展现，更是团队和组织领导力的综合体现。从色系角度来看，琥珀黄代表赢得市场领先，蓝色代表创造组织优势，绿色代表引领价值导向，这些不同的象征意义从侧面反映出领导力素质模型在企业发展不同维度的导向作用。

从构建的角度，领导力素质模型的构建方法可大致分为基于行为和基于特质的方法。基于行为的方法关注领导者在组织中的行为表现，像任务行为和人际关系行为，或者转变型领导行为等不同维度的表现。基于特质的方法则侧重于领导者的人格特质和个人能力，通过测量这些特质和能力来预测其领导力素质。

二、执行领导力素质模型的前期准备

（一）明确企业战略与岗位需求 企业的战略目标是领导力素质模型执行的方向标。例如某集团公司在2008年全面重组后，企业战略发生了变化，这就对中高层管理人员的素质提出了新的要求。针对中层管理者的不同岗位，要深入分析其所需具备的技能、知识和经验，这有助于确定领导力素质模型中的关键要素。只有明确了企业战略下的岗位需求，才能确保领导力素质模型与企业发展方向紧密结合。

（二）收集与确定领导力素质要素 通过多种方式收集领导力素质要素，如文献研究、专家访谈、问卷调查等。像在构建华润集团领导力素质模型时，可能就经过了高层访谈、解读公司发展战略、深入研究高绩效管理者的行为特征、结合对国内外同行业先进企业的标杆研究等一系列工作。在收集要素后，还要确定各个要素的权重，可以通过数据分析、专家评分等方式，如专家打分、层次分析法等，从而构建出符合企业需求的领导力素质模型。

三、领导力素质模型在人员管理中的执行

（一）评估现有团队成员 利用制定好的领导力素质模型对现有中层团队成员进行评估。这一过程可以帮助企业了解团队成员的优势和不足。例如通过360度问卷等方式对现有管理人员和后备干部进行领导力素质盘点，从而了解他们与公司未来发展战略所要求的关键能力的差距，为干部的任用、选拔、培养和发展提供科学依据。

（二）制定个性化改进计划 根据评估结果为中层团队成员制定个性化的改进计划。针对每个成员的不足之处提供培训和发展机会，以帮助他们提高领导力素质。例如，当发现成员在人际关系行为方面存在不足时，可以安排相关的沟通技巧培训课程或者团队协作的研讨会等。

（三）在职业发展及后备干部计划中的应用 1. 员工自我发展 借鉴领导力素质模型，员工在考虑未来可能担任的领导岗位时，可以比照这些素质来发展自己。例如，员工可以根据模型确定自己在哪些方面需要提升，是任务行为中的目标设定能力，还是人际关系行为中的关心员工能力等。 2. 企业选拔培养后备干部 从企业的角度出发，通过素质来培养和选拔后备干部是科学有效的方法。首先要找出关键的领导岗位，明确这些岗位所需的素质，然后评价潜在候选人在关键岗位所需要各项素质上的表现，评价候选人晋升的可行性或者找出未来在哪些方面需要提高，选出每个关键岗位的提名候选人，最后对其进行进一步的素质提升计划并付诸实施。这样做的优点是更好地支持提升的决策，减少关键的优秀员工的流失，防止人员需求的瓶颈出现。

四、领导力素质模型在绩效管理中的执行

（一）基于行为的绩效管理 基于行为的领导力素质模型在绩效管理中有重要作用。因为这种模型主要关注领导者在组织中的行为表现，具有较高的可信度和可操作性。在绩效管理中，可以根据领导者的任务行为（如目标设定、任务分配、监督等）和人际关系行为（如关心员工、鼓励员工、支持员工等）来评估其绩效。例如，如果一个领导者在任务分配方面总是不合理，导致项目进度拖延，那么在绩效管理中就可以明确这一问题并进行针对性的改进。

（二）基于特质的绩效管理 基于特质的领导力素质模型在绩效管理中也有独特意义。通过测量领导者的人格特质和能力来预测其领导力素质，进而影响绩效管理。例如，一个具有创新特质的领导者可能在推动新项目、开拓新市场方面有更好的表现，在绩效管理中就可以根据这一特质对其在创新相关的绩效指标上进行评估。

五、持续验证与调整领导力素质模型

领导力素质模型不是一成不变的，需要通过实际应用、案例研究等方式，验证其有效性和适用性。随着企业内外部环境的变化，如市场竞争加剧、技术创新等，企业战略和岗位需求可能会发生改变，这就要求对领导力素质模型进行调整。例如，如果企业开始涉足新的业务领域，那么可能需要在领导力素质模型中增加与新业务相关的素质要素，如对新技术的理解和应用能力等。

在执行领导力素质模型的过程中，企业要全面考虑各个环节，从前期的准备工作，到在人员管理、绩效管理中的应用，再到持续的验证与调整，这样才能确保领导力素质模型在企业发展中发挥积极有效的作用。