一、职位型领导力：起点与潜在危机

领导力的第一个层次是职位型领导力。这是大多数人领导力征程的起始点，当被任命为团队或组织的领导者时，便拥有了这个层级的领导力。在这一层级，公司给予了领导职位，相应地就有了奖惩权，下属会因为这种外在的权力而听从指挥。从表面看，这种方式似乎最容易产生效力，管理成本也最小。

例如，在许多企业中，新晋升的基层管理者往往首先依赖职位权力开展工作。然而，仅仅依靠职位权力来管理和领导存在巨大隐患。一旦强制措施执行有所松动，或者领导决策出现偏差，就可能引发灾难性后果。下属的心态会从积极进取转变为消极应对，他们不再思考如何成为有价值的员工，而是考虑为保住饭碗需要付出多少辛苦。这就像在一艘船上，如果船员只是因为船长的职位而被迫工作，而非出于对船长领导能力的认可，那么一旦船长的指令出现问题或者其权威受到挑战，整艘船的运作就会陷入混乱。

二、认同型领导力：人际关系的关键作用

第二个层次是认同型领导力，这是启动真正领导力的开始。在这个层面，人们追随领导者是因为他们内心愿意听从。要迈向这一层次，领导者需要把握好人际关系。

首先，领导者不能再依靠职位强迫别人，而应采用“我们一起”这样的态度，避免使用命令的口吻。例如，在项目决策时，不是生硬地命令下属执行某个方案，而是说“我们一起探讨下这个方案的可行性”。用命令口吻得到的只是唯命是从、缺乏活力的下属。其次，学会授权也至关重要。领导者不可能知晓所有知识，要勇于承认“我不知道”，让有能力的下属去发挥，使其获得价值成就。再者，领导者要走到员工中去。管理者虽然应与下属保持一定距离，但不能高高在上。比如，管理者可以定期与员工进行一对一的交流，了解他们的工作状态、生活情况，发现他们身上的闪光点，挖掘他们自身的愿景。当领导者真心地去关心他人，与下属形成良好关系时，员工就会从内心接纳和认可领导。

三、业绩型领导力：以成果赢得追随

领导力的第三个层次是业绩型领导力。在这一层级，人们追随领导者是因为其对整个组织的巨大付出。在任何组织中，领导者都有责任带领团队成员实现福祉和发展，这就要求领导者具备创造价值的专业能力和水平。

这种专业能力需要通过持之以恒的学习来积累，而且这种学习往往是自驱和自觉的行为。例如，在一家科技企业中，技术部门的领导如果自身技术水平高超，能够带领团队攻克一个个技术难题，开发出具有竞争力的产品，那么他自然会吸引大批追随者。然而，追求好的业绩并不意味着可以忽视人际关系。如果领导者只关注业绩而不顾及下属的感受和发展，就可能会导致员工的积极性受挫，从而使领导者又回到第一层级的管理状态。所以，领导者在追求业绩的过程中，要持续关心下属，不断巩固和发展人际关系。

四、育人型领导力：从生产者到培养者的转变

第四个层次是育人型领导力。当领导者达到一定层级后就会发现，要想成为更好的领导者就必须不断成长和变化。在一流业绩的基础上，要想做到更好，就必须培养出更多有能力的下属。

在这个阶段，领导者要把关注点从组织中其他人的生产力转移到他们的潜力开发上去。例如，优秀的领导者会投资时间、精力、金钱和思想来培养其他领导者。他们会观察每一个人的头衔、地位、年龄和阅历，度量其发展为领导者的潜力。鉴别并发展潜在对象对组织有着积极的影响，因为发挥人的最佳状态能够促进整个团队保持最佳状态。育人型领导者更多地运用“授权”方法，给予下属权力，让他们自己去成长，此时人们追随领导者是因为领导者对他们的付出，使他们在成长道路上不断进步。

五、巅峰型领导力：培养领导者的领导者

领导力的第五个层级是巅峰型领导力，这个层级很少有人能达到。在这一层级，领导者需要培养其他领导者。这要求领导者不仅自身具备卓越的领导能力，还能够将自己的经验、智慧传授给其他有潜力成为领导者的人。

这种层级的领导者就像一座灯塔，为众多正在成长的领导者照亮前行的道路。他们在组织中发挥着不可替代的引领和传承作用，能够带动整个组织的领导力不断提升，使组织在长远发展中始终保持强大的竞争力。然而，要达到这一层次并非易事，需要领导者在前面四个层次不断积累经验、提升自我，持续进行自我成长，才能逐步迈向巅峰。