一、领导力模型简介

领导力模型是一个多维度的概念，它涵盖了从领导技能、时间管理到工作理念等多个方面的要素。在众多的领导力模型中，如拉姆·查兰领导力模型等，都提到了从员工到CEO的六个领导力发展阶段。这些阶段的划分有助于企业有针对性地培养各级领导人才，使他们能够更好地适应不同层级的管理工作。

例如，在一些大型央企、高成长企业和跨国公司，领导梯队模型被奉为领导人才培养的“圣经”。它明确指出员工成长为首席执行官需要经过六个领导力发展阶段，包括管理自我、管理他人、管理经理人员、管理职能部门、管理业务单元/事业部、管理业务群组/集团高管、管理全集团/首席执行官。在每个阶段，领导者都需要在领导技能、时间管理和工作理念这三方面实现转型。

二、从管理自我到管理他人的转变

1. 领导技能的转变
2. 在管理自我阶段，个人更多关注的是自身任务的完成，例如自身工作计划的制定、任务的执行等。而当转变到管理他人阶段时，一线经理需要掌握更多的领导技能，如知人善任、分配工作、激励员工、教练辅导和绩效评估等。比如，一个优秀的一线经理要能够根据员工的特长来分配工作任务，对于工作表现好的员工给予激励，对有潜力的员工进行教练辅导，并且定期进行绩效评估以促进员工成长。
3. 时间管理的转变
4. 管理自我时，个人的时间主要用于自己任务的执行。但在管理他人阶段，一线经理必须学会重新配置时间精力资源。他们要把更多的时间用于帮助他人、制订计划、教练辅导等。例如，一个业务经理不能再像普通员工那样只专注于自己手头的业务，而是要花时间与团队成员沟通，了解他们的工作进展，为他们提供必要的指导和支持。
5. 工作理念的转变
6. 这一转变是从自己做事转变为带队伍做事。在这个阶段，最大的挑战来自于工作理念的转变。一线经理必须坚信，把时间用于帮助他人、制定计划、教练辅导等工作是他们的职责，而且必须把通过他人完成任务作为自己取得成功的关键。例如，一个新晋升的经理如果不能及时转变工作理念，仍然只关注自己的业务完成情况，而忽视团队成员的发展和团队整体任务的推进，就很难在管理岗位上取得成功。

三、从管理他人到管理经理人员的转变

1. 领导技能的转变
2. 在这个阶段，关键的领导技能是教练选拔人才担任一线经理，分配管理工作，评估下属经理以及教练辅导。管理者要学会超越部门利益考虑全局性战略问题，并积极地给予支持。例如，部门总监要能够选拔出有潜力的一线经理，为他们分配合适的管理工作，并且能够对他们的工作进行评估和辅导。同时，部门总监要站在公司整体战略的高度，考虑部门间的协同合作，而不是仅仅关注本部门的利益。
3. 时间管理的转变
4. 时间管理上要做到选拔人才与部门协同并举。部门总监不能只埋头于部门内部的事务，而是要抽出时间来选拔和培养优秀的一线经理人才，同时还要协调本部门与其他部门之间的关系，确保公司整体业务的顺利开展。
5. 工作理念的转变
6. 工作理念是允许一线经理犯错，但不允许失败。这意味着管理者要给予下属一定的试错空间，让他们在实践中成长，但同时也要把控好整体的方向，避免出现严重的失败情况。例如，当一线经理在尝试新的市场推广策略时，部门总监要在旁边给予指导和监督，允许他们在一定范围内犯错，以便总结经验教训，不断优化策略。

四、从管理经理人员到管理职能部门的转变

1. 领导技能的转变
2. 在这一阶段，领导技能更多地体现在对职能部门整体资源的整合和战略规划上。例如，事业部副总需要对本职能部门的人力资源、物力资源等进行合理的整合，根据公司的战略目标制定本部门的发展规划。他们要具备跨部门协调的能力，能够将本部门的工作与其他部门的工作进行有效的对接，以实现公司整体效益的最大化。
3. 时间管理的转变
4. 时间分配上要更加注重部门战略规划和资源整合方面的工作。事业部副总不能再像管理经理人员阶段那样过多地关注具体的人员管理事务，而是要把更多的时间用于思考部门的长远发展，制定部门的战略计划，合理分配部门内的各种资源，确保部门的各项工作都能围绕公司的整体战略目标开展。
5. 工作理念的转变
6. 工作理念要从局部的管理思维转变为全局的职能部门思维。事业部副总要站在整个职能部门的角度看待问题，关注部门的整体发展和在公司中的战略定位，而不是仅仅局限于下属经理人员的管理。他们要以提升整个职能部门的绩效为目标，推动部门的创新和发展。

五、从管理职能部门到管理业务单元/事业部的转变

1. 领导技能的转变
2. 管理业务单元/事业部时，领导技能要求更高的业务决策能力和市场洞察力。总经理需要对本事业部的业务发展方向、市场竞争态势等有深入的了解，能够做出准确的业务决策。例如，在产品研发方向、市场拓展策略等方面，总经理要根据市场需求和公司的整体战略做出明智的决策，带领事业部在市场竞争中取得优势。
3. 时间管理的转变
4. 时间管理要侧重于业务单元的业务发展和市场拓展。总经理要把大量的时间用于研究市场动态、竞争对手情况，制定业务发展计划，推动业务创新等。他们不能再像管理职能部门时那样主要关注内部资源整合，而是要更多地走向市场，把握市场机遇，应对市场挑战。
5. 工作理念的转变
6. 工作理念要从职能部门的内部管理转变为以业务单元的盈利和发展为核心。总经理要以实现事业部的盈利和可持续发展为首要目标，关注事业部的整体业绩，包括市场份额的扩大、利润的增长等。他们要将公司的战略目标与事业部的实际情况相结合，制定出适合本事业部发展的战略和计划。

六、从管理业务单元/事业部到管理业务群组/集团高管的转变

1. 领导技能的转变
2. 作为集团高管，领导技能更多地体现在集团战略的制定和跨业务群组的协调上。集团高管要能够站在集团的高度，制定整体的发展战略，协调各个业务群组之间的关系，实现集团资源的优化配置。例如，在不同业务群组之间进行资源分配时，要考虑到各业务群组的发展潜力、市场前景等因素，确保集团整体利益的最大化。
3. 时间管理的转变
4. 时间管理要聚焦于集团战略规划和跨业务群组的沟通协调。集团高管要花费大量的时间与各个业务群组的负责人进行沟通，了解他们的需求和发展情况，同时还要组织制定集团的战略规划，对集团的整体发展进行布局。
5. 工作理念的转变
6. 工作理念要从关注单一业务单元的发展转变为关注集团整体的协同发展。集团高管要认识到各个业务群组之间是相互关联、相互影响的，要通过有效的协调和资源整合，使各个业务群组在集团的框架内实现协同发展，共同提升集团的竞争力。

七、从管理业务群组/集团高管到管理全集团/首席执行官的转变

1. 领导技能的转变
2. 首席执行官需要具备卓越的战略眼光、领导力和决策能力。他们要对整个集团的未来发展方向做出准确的判断，引领集团在复杂的市场环境中不断发展壮大。例如，在面对新兴市场机遇和行业变革时，首席执行官要能够迅速做出战略调整，带领集团进行转型和创新。
3. 时间管理的转变
4. 时间管理要围绕集团的整体战略和长远发展。首席执行官要把大量的时间用于思考集团的未来发展方向、与外部合作伙伴建立战略关系、关注宏观经济环境和行业趋势等。他们要从宏观层面把握集团的发展，而不是陷入具体的业务事务中。
5. 工作理念的转变
6. 工作理念要从集团内部的管理转变为对集团在整个行业和社会中的定位和责任的思考。首席执行官要考虑集团的社会责任、可持续发展等问题，将集团的发展与社会的发展相融合，使集团在实现经济效益的同时，也能产生良好的社会效益。

领导力模型中的这六个转变，涵盖了从基层管理到高层领导的不同阶段，每个转变都在领导技能、时间管理和工作理念等方面有着不同的要求。企业和领导者只有深刻理解并积极适应这些转变，才能不断提升领导力，实现企业的可持续发展。