一、从管理自我到管理他人

新员工在最初几年作为个人贡献者，主要追求专业化和职业化。当他们能熟练胜任工作并遵循公司价值观时，就有机会晋升为一线经理，这便是领导力发展的第一阶段。在这个阶段，最大的挑战是工作理念的转变。从自己做事转变为带队伍做事，一线经理不能只专注于自身工作，还要学会管理自己的时间，以便能同时帮助他人完成工作。

此阶段应学习的技能涵盖工作计划、知人善任、分配工作、激励员工、教练辅导和绩效评估等。例如，在界定和布置工作时，要与上司、员工进行有效沟通，明确需要他们做什么，同时还要做好工作计划、人员选拔和工作授权等工作。而且要通过监督、指导、反馈等方式提高下属的胜任能力，建立与各方坦率交流与相互信任的合作关系。

二、从管理他人到管理经理人员

第二阶段是纯粹的管理工作，与第一阶段不同的是，管理者不再需要直接做出个人贡献。这一阶段的关键技能包括选拔人才担任一线经理、分配管理工作、评估下属经理以及教练辅导等。

部门总监必须能够识别一线经理中存在的阻碍管理工作的错误观念，比如有些一线经理更愿意做业务工作而非管理工作。他们还需要学会超越部门利益考虑全局性战略问题并积极给予支持。如果管理者只重视个人贡献和部门工作，忽视对其他部门和公司整体的贡献，角色转变就会非常困难，还可能阻碍管理流程，在选拔人才时也容易出现失误，例如总是提拔专业能力出色而非真正具有领导潜力的员工。

三、从管理经理人员到管理职能部门

这个阶段的转变比想象中困难。从表面看，管理经理人员和管理职能部门工作相似，但实际上存在显著差异。事业部副总经理需要跨越两个层级与员工沟通，这就需要培养新的沟通技巧。他们还必须管理自身专业以外的工作，懂得评估其价值。

向事业部总经理汇报工作的他们需要有全局意识，兼顾多个部门的需求和利益。这要求他们具备两项新技能，一是与其他部门团结协作，二是在必要时与其他部门争夺资源。同时，他们要擅长制定战略，不仅为自己部门，还要统筹整个业务部门的战略规划。由于工作繁忙，他们必须学会适当授权给下属经理。在这个阶段，管理者需要更加成熟，要有开阔、长期的战略眼光，领导能力主要体现在制定职能战略以确保业务领先于竞争对手。

四、从管理职能部门到管理事业部

在这个阶段，管理者成为事业部、分子公司的总经理，要为事业部、分子公司的整体业绩负责。最重要的是为其寻找到合适的定位，这需要对战略有深入的研究，将战略与战术相结合。经营目标及相关的责任体系管理成为这个阶段的要点。管理者要站在更高的层面看待问题，整合各种资源，协调各方关系，以实现事业部或分子公司的良好发展。

五、从事业部总经理到集团高管

当管理者晋升为集团高管时，面临的挑战和责任又有了新的变化。他们需要从更宏观的角度考虑集团的整体利益，参与集团层面的决策制定，协调不同事业部之间的关系。在这个阶段，不仅要有卓越的领导能力，还要具备敏锐的市场洞察力和风险把控能力，能够在复杂的市场环境和企业内部关系中找到平衡，推动集团朝着正确的方向发展。

六、从集团高管到首席执行官

领导力的第六阶段更多集中在经营理念而非管理技能。作为组织的最高领导，首席执行官必须是有远大抱负的思想者，善于建立公司的运行机制，推动公司实现每个季度的业绩目标，并确保长期战略目标的实现。

权衡取舍是首席执行官的日常功课，他们要适应和掌握这门艺术。同时，要敏锐觉察并熟练处理外部利益相关者关系、重大外部变化并积极应对。首席执行官的年度业绩通常取决于三四个关键决策，必须把这些决策放在优先位置持续开展工作。他们要学会“抓大放小”，聚焦公司全局性事物，关注产品的构思、开发、生产和销售等宏观层面，而非具体的产品开发细节。此外，还要团结一批业绩出众、雄心勃勃的领导人才并重用提拔他们。

领导力的六个阶段是一个逐步提升和转变的过程，每个阶段都有其独特的要求和挑战。各级领导者对照各自的领导力阶段进行学习、提升和胜任，有助于个人的职业发展，也对企业的稳定和发展有着至关重要的意义。